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Spieglein, Spieglein an der Wand, was ist die größte Barriere im Land? Die Kontinuierliche Verbesserung in allen Unternehmensbereichen gehört mittlerweile zu den wichtigsten Wettbewerbsfaktoren. Doch oftmals stehen sich Unternehmen selbst bei der Umsetzung ihrer Ziele im Wege. Der Begriff Kontinuierliche Verbesserung steht hier stellvertretend für einen bunten Strauß an Methoden und Philosophien wie: Lean, Six Sigma, Theory of Constraints, Qualitätsmanagement, Kaizen, usw. Ungeachtet der verschiedenen Begriffe, ihrer Techniken und Methoden, gibt es Gemeinsamkeiten bei den unterschiedlichen Ansätzen. Sie alle zielen auf eine kontinuierliche Verbesserung betrieblicher Abläufe und Prozesse, um die Geschäftsergebnisse zu verbessern. In einem 2010 erschienenen Artikel im 'Wall Street Journal' [1], berichtet Dr. Satya Chakravorty, Professor an der Kennesaw State University, dass näherungsweise 60% aller von ihm analysierten Six Sigma Projekte nicht die gewünschten Ergebnisse geliefert hätten. Die Projekte starteten mit viel Elan und Motivation, doch verloren sie auch schnell wieder an Fahrt durch sinkende Motivation bei Führungskräften und Mitarbeitern, die bald wieder in alte Verhaltensmuster zurückfielen. Bereits in vorherigen Blogs habe ich über ähnliche Erfahrungen berichtet [2], [3]. Wenn die kontinuierliche Verbesserung so wichtig für das Wohlergehen eines Unternehmens ist, wie kann man mehr Erfolge erzielen? Hierzu eine Aufstellung der massivsten Barrieren, die vor der Umsetzung genau betrachtet werden sollten : Barriere #1: Es ist schwierig alle beteiligten Beteiligten 'unter einen Hut zu bekommen'  In Veränderungs- bzw. Verbesserungsprojekten gilt zunächst eines: Fokussieren sie sich auf die Menschen, nicht auf die Methoden und Werkzeuge! Was immer sie planen, sie müssen Menschen gewinnen (Buy-In) und die geplante Veränderung mit Menschen umsetzen. Im ersten Ansatz werden sie es mit Prozessverantwortlichen, Analysten, Lean / Six Sigma / Theory of Constraints Spezialisten, Qualitätsmanagern, IT, usw. zu tun haben. Doch sobald es an die Umsetzung im Unternehmen geht (neudeutsch: Roll-Out), müssen alle von der Änderung betroffenen Mitarbeiter eingebunden werden. Die in diesem Prozess einfließenden Gedanken, werden vermutlich so individuell wie ihre Mitarbeiter sein. Das spezifische Abteilungsdenken, auch Silo-Denken genannt, wird ihre ganze Aufmerksamkeit und Problemlösungskompetenz erfordern. Wie werden sie die heterogen denkenden, möglicherweise voneinander unabhängig agierenden und gegeneinander handelnden Bereiche auf ein / das Ziel fokussieren? Barriere #2: Es ist schwierig diejenigen Prozesse zu identifizieren, die als erstes verbessert werden sollten Es gibt häufig keinen Mangel an guten Ideen, was verbessert werden sollte. Aber wonach priorisieren sie die Ideen bzw. Teilprojekte? Die Entscheidungen bei diesen Fragen basieren meist auf falschen oder fehlinterpretierten Kennzahlen (Key Performance Indicators). Messen sie die richtigen Sachverhalte? Sind die Kennzahlen mit ihrer Strategie verknüpft? Haben die Kennzahlen wirklich einen direkten Bezug auf die relevanten Prozesse? Und was passiert dabei im Hinblick auf ihre Mitarbeiter ? "TELL ME HOW YOU MEASURE ME, AND I WILL TELL YOU HOW I WILL BEHAVE. IF YOU MEASURE ME IN AN ILLOGICAL WAY … DO NOT COMPLAIN ABOUT ILLOGICAL BEHAVIOR." Dr. Eliyahu Goldratt Die Beantwortung dieser Fragen ist eigentlich sehr einfach. Wenn sie eine schnelle und nachhaltige Veränderung in Prozessen möchten, dann fokussieren sie zunächst darauf, was das Unternehmen am ehesten voranbringt. In jedem System gibt es meist nur einen oder nur sehr wenige Engpässe, die den Durchsatz der auszubringenden Leistungen begrenzt. Naturgemäß beginnt man bei diesem Thema sofort nach der langsamsten Maschine oder anderen Ressource zu suchen. Sie zu identifizieren und Verbesserungen durchzuführen ist meist einfach, doch was tun, wenn sich der Engpass in den vielen Verfahrensanweisungen ihres hübschen ISO 9001 Handbuches versteckt (nur um einmal ein Beispiel zu nennen)? Dort finden sich häufig Prozesse, die durch Einhaltung von Regeln verlangsamt werden, ohne das dabei die Qualität verbessert wurde. Siehe hierzu auch Barriere #3. Also:
Barriere #3: Steuern und Kontrollieren der Veränderung In den beiden vorherigen Barrieren wurden die wesentlichen Punkte zur Barriere #3 bereits angesprochen. Nach Qualitätsnormen zertifizierte Unternehmen haben ein großes (Kosten-)Problem. Eine Prozessveränderung muss in den Qualitätshandbüchern nachgehalten werden, sonst gibt es Schwierigkeiten beim nächsten Audit. Mit der Größe der Unternehmen wächst dann aber auch die Zahl der Prozesse und mit ihnen die Pflegekosten des Qualitätssystems. Sehr häufig finden sinnvolle und allgemein als richtig anerkannte Verbesserungen nicht statt - das nächste Audit steht ja vor der Tür. Um eines klarzustellen: ich bin ein großer Anhänger systematisierter Qualitätsmanagementsysteme, allerdings ist häufig feststellbar, wie sehr die pragmatische Umsetzung einfacher Verbesserungen durch zu ambitionierte Q-Systeme behindert wird. Barriere #4: Mangel an Mitarbeiterengagement Das Engagement der Mitarbeiter ist aus zwei Perspektiven zu betrachten.
Ihr Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de Quellen: [1] Where Process-Improvement Projects Go Wrong, Prof. Dr. Satya Chakravorty, Wall Street Journal, 25.10.2010 [2] TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ?, 30.11.2011 [3] TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ? [2], 07.12.2011  | ||||
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Spieglein, Spieglein an der Wand, was ist die größte Barriere im Land? Die Kontinuierliche Verbesserung in allen Unternehmensbereichen gehört mittlerweile zu den wichtigsten Wettbewerbsfaktoren. Doch oftmals stehen sich Unternehmen selbst bei der Umsetzung ihrer Ziele im Wege. Der Begriff Kontinuierliche Verbesserung steht hier stellvertretend für einen bunten Strauß an Methoden und Philosophien wie: Lean, Six Sigma, Theory of Constraints, Qualitätsmanagement, Kaizen, usw. Ungeachtet der verschiedenen Begriffe, ihrer Techniken und Methoden, gibt es Gemeinsamkeiten bei den unterschiedlichen Ansätzen. Sie alle zielen auf eine kontinuierliche Verbesserung betrieblicher Abläufe und Prozesse, um die Geschäftsergebnisse zu verbessern. In einem 2010 erschienenen Artikel im 'Wall Street Journal' [1], berichtet Dr. Satya Chakravorty, Professor an der Kennesaw State University, dass näherungsweise 60% aller von ihm analysierten Six Sigma Projekte nicht die gewünschten Ergebnisse geliefert hätten. Die Projekte starteten mit viel Elan und Motivation, doch verloren sie auch schnell wieder an Fahrt durch sinkende Motivation bei Führungskräften und Mitarbeitern, die bald wieder in alte Verhaltensmuster zurückfielen. Bereits in vorherigen Blogs habe ich über ähnliche Erfahrungen berichtet [2], [3]. Wenn die kontinuierliche Verbesserung so wichtig für das Wohlergehen eines Unternehmens ist, wie kann man mehr Erfolge erzielen? Hierzu eine Aufstellung der massivsten Barrieren, die vor der Umsetzung genau betrachtet werden sollten : Barriere #1: Es ist schwierig alle beteiligten Beteiligten 'unter einen Hut zu bekommen' In Veränderungs- bzw. Verbesserungsprojekten gilt zunächst eines: Fokussieren sie sich auf die Menschen, nicht auf die Methoden und Werkzeuge! Was immer sie planen, sie müssen Menschen gewinnen (Buy-In) und die geplante Veränderung mit Menschen umsetzen. Im ersten Ansatz werden sie es mit Prozessverantwortlichen, Analysten, Lean / Six Sigma / Theory of Constraints Spezialisten, Qualitätsmanagern, IT, usw. zu tun haben. Doch sobald es an die Umsetzung im Unternehmen geht (neudeutsch: Roll-Out), müssen alle von der Änderung betroffenen Mitarbeiter eingebunden werden. Die in diesem Prozess einfließenden Gedanken, werden vermutlich so individuell wie ihre Mitarbeiter sein. Das spezifische Abteilungsdenken, auch Silo-Denken genannt, wird ihre ganze Aufmerksamkeit und Problemlösungskompetenz erfordern. Wie werden sie die heterogen denkenden, möglicherweise voneinander unabhängig agierenden und gegeneinander handelnden Bereiche auf ein / das Ziel fokussieren? Barriere #2: Es ist schwierig diejenigen Prozesse zu identifizieren, die als erstes verbessert werden sollten Es gibt häufig keinen Mangel an guten Ideen, was verbessert werden sollte. Aber wonach priorisieren sie die Ideen bzw. Teilprojekte? Die Entscheidungen bei diesen Fragen basieren meist auf falschen oder fehlinterpretierten Kennzahlen (Key Performance Indicators). Messen sie die richtigen Sachverhalte? Sind die Kennzahlen mit ihrer Strategie verknüpft? Haben die Kennzahlen wirklich einen direkten Bezug auf die relevanten Prozesse? Und was passiert dabei im Hinblick auf ihre Mitarbeiter ? "TELL ME HOW YOU MEASURE ME, AND I WILL TELL YOU HOW I WILL BEHAVE. IF YOU MEASURE ME IN AN ILLOGICAL WAY … DO NOT COMPLAIN ABOUT ILLOGICAL BEHAVIOR." Dr. Eliyahu Goldratt Die Beantwortung dieser Fragen ist eigentlich sehr einfach. Wenn sie eine schnelle und nachhaltige Veränderung in Prozessen möchten, dann fokussieren sie zunächst darauf, was das Unternehmen am ehesten voranbringt. In jedem System gibt es meist nur einen oder nur sehr wenige Engpässe, die den Durchsatz der auszubringenden Leistungen begrenzt. Naturgemäß beginnt man bei diesem Thema sofort nach der langsamsten Maschine oder anderen Ressource zu suchen. Sie zu identifizieren und Verbesserungen durchzuführen ist meist einfach, doch was tun, wenn sich der Engpass in den vielen Verfahrensanweisungen ihres hübschen ISO 9001 Handbuches versteckt (nur um einmal ein Beispiel zu nennen)? Dort finden sich häufig Prozesse, die durch Einhaltung von Regeln verlangsamt werden, ohne das dabei die Qualität verbessert wurde. Siehe hierzu auch Barriere #3. Also:
Barriere #3: Steuern und Kontrollieren der Veränderung In den beiden vorherigen Barrieren wurden die wesentlichen Punkte zur Barriere #3 bereits angesprochen. Nach Qualitätsnormen zertifizierte Unternehmen haben ein großes (Kosten-)Problem. Eine Prozessveränderung muss in den Qualitätshandbüchern nachgehalten werden, sonst gibt es Schwierigkeiten beim nächsten Audit. Mit der Größe der Unternehmen wächst dann aber auch die Zahl der Prozesse und mit ihnen die Pflegekosten des Qualitätssystems. Sehr häufig finden sinnvolle und allgemein als richtig anerkannte Verbesserungen nicht statt - das nächste Audit steht ja vor der Tür. Um eines klarzustellen: ich bin ein großer Anhänger systematisierter Qualitätsmanagementsysteme, allerdings ist häufig feststellbar, wie sehr die pragmatische Umsetzung einfacher Verbesserungen durch zu ambitionierte Q-Systeme behindert wird. Barriere #4: Mangel an Mitarbeiterengagement Das Engagement der Mitarbeiter ist aus zwei Perspektiven zu betrachten.
Ihr Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de Quellen: [1] Where Process-Improvement Projects Go Wrong, Prof. Dr. Satya Chakravorty, Wall Street Journal, 25.10.2010 [2] TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ?, 30.11.2011 [3] TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ? [2], 07.12.2011 | ||||
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5 wesentliche Fragen, um die Lebensfähigkeit einer Idee zu testen Damit aus einer ersten Idee eine erfolgreiche Innovation am Markt wird, können die nachfolgenden Fragen eine Hilfestellung sein: 1. Gibt es ein bekanntes bis heute ungelöstes Problem auf der Kundenseite, für dass die bekannten Lösungen zu teuer oder zu aufwendig sind? 2. Gibt es einen bahnbrechenden Ansatz um das Kundenproblem einfach, günstig, oder weniger aufwendig zu lösen? 3. Steckt hinter der Idee eine plausible Hypothese über ein wirtschaftlich attraktives, skalierbares Geschäftsmodell? Die Beantwortung dieser Frage erfordert keine detailliertes Finanz-Modell, aber es sollte eine sinnvolle, zumindest denkbare Geschichte sein, um die Hypothese in die Realität umzusetzen. 4. Hat das Innovationsteam die innere und äußere Freiheit vom Markt zu lernen? Denken Sie daran, es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die erste Idee noch angepasst werden muss. Versucht Ihr Team die Grundidee störisch - ohne erforderliche Korrekturen - umzusetzen, dann haben Sie vermutlich das falsche Team. 5. Kann die frühe Rentabilität eine erste Wahl für Sie sein? Um einen ultimativen Erfolg einzufahren, benötigen Sie ein rentables Geschäftsmodell. Es kann allerdings sinnvoll sein, kurzfristige Gewinne zu erzielen. Was ist in der momentanen Situation die bessere Entscheidung für Sie in Bezug auf das Potential der Idee?  "Eine Experte ist nicht jemand der ihnen eine Antwort gibt, sondern jemand der ihnen die richtigen Fragen stellt." Dr. Eliyahu Goldratt Ihr Jürgen Kanz Quellen: [1] "The Little Black Book of Innovation: How It Works, How to Do It", Scott D. Anthony, Harvard Business Review Press [2] Wie werden aus Technologien erfolgreiche Innovationen ? - http://juergenkanz.blogspot.com/2011/05/wie-werden-aus-neuen-technologien.html  | ||||
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5 wesentliche Fragen, um die Lebensfähigkeit einer Idee zu testen Damit aus einer ersten Idee eine erfolgreiche Innovation am Markt wird, können die nachfolgenden Fragen eine Hilfestellung sein: 1. Gibt es ein bekanntes bis heute ungelöstes Problem auf der Kundenseite, für dass die bekannten Lösungen zu teuer oder zu aufwendig sind? 2. Gibt es einen bahnbrechenden Ansatz um das Kundenproblem einfach, günstig, oder weniger aufwendig zu lösen? 3. Steckt hinter der Idee eine plausible Hypothese über ein wirtschaftlich attraktives, skalierbares Geschäftsmodell? Die Beantwortung dieser Frage erfordert keine detailliertes Finanz-Modell, aber es sollte eine sinnvolle, zumindest denkbare Geschichte sein, um die Hypothese in die Realität umzusetzen. 4. Hat das Innovationsteam die innere und äußere Freiheit vom Markt zu lernen? Denken Sie daran, es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die erste Idee noch angepasst werden muss. Versucht Ihr Team die Grundidee störisch - ohne erforderliche Korrekturen - umzusetzen, dann haben Sie vermutlich das falsche Team. 5. Kann die frühe Rentabilität eine erste Wahl für Sie sein? Um einen ultimativen Erfolg einzufahren, benötigen Sie ein rentables Geschäftsmodell. Es kann allerdings sinnvoll sein, kurzfristige Gewinne zu erzielen. Was ist in der momentanen Situation die bessere Entscheidung für Sie in Bezug auf das Potential der Idee? "Eine Experte ist nicht jemand der ihnen eine Antwort gibt, sondern jemand der ihnen die richtigen Fragen stellt." Dr. Eliyahu Goldratt Ihr Jürgen Kanz Quellen: [1] "The Little Black Book of Innovation: How It Works, How to Do It", Scott D. Anthony, Harvard Business Review Press [2] Wie werden aus Technologien erfolgreiche Innovationen ? - http://juergenkanz.blogspot.com/2011/05/wie-werden-aus-neuen-technologien.html | ||||
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Dünger für 'immer blühende Unternehmen' "Theory of Constraints (TOC) for the Ever Flourishing Company" ist der Titel einer Veranstaltungsreihe von Goldratt Consulting. Das einst von Dr. Eliyahu Goldratt gegründete Beratungsunternehmen bietet für interessierte Firmen einen 4-tägigen Kompaktkurs zur Theory of Constraints an. Teilnehmende Unternehmen erhalten...
Verpassen europäische Firmen hier einen wichtigen Trend? Wer glaubt, dass es bei der Theory of Constraints lediglich um den Flaschenhals oder um kleine Losgrößen in der Fertigung geht, der irrt. Seit dem Buch "Das Ziel" hat sich die TOC in vielfältiger Weise weiterentwickelt und steht heute für eine nachhaltige Managementphilosophie. Haben Unternehmenslenker aus den aufstrebenden BRIC-Staaten das bereits verinnerlicht?
Für interessierte Unternehmen aus Europa gibt es die Möglichkeit der Veranstaltungsteilnahme im Goldratt House in Bene Atarot (wenige Autominuten von Tel Aviv entfernt), Israel. Sind Sie interessiert? Gerne stelle ich den Kontakt für Sie her. Darüber hinaus bietet das TOC-Institute in Heppenheim eine Vielzahl empfehlenswerter Seminare zur TOC an. Sie bevorzugen ein individuelles Gespräch, was TOC für Ihr Unternehmen bereithält? Kein Problem, vereinbaren Sie einen Termin mit mir. Bitte nutzen Sie dafür die Kontaktdaten auf meiner Homepage http://www.juergen-kanz.de Ihr Jürgen Kanz  | ||||
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Dünger für 'immer blühende Unternehmen' "Theory of Constraints (TOC) for the Ever Flourishing Company" ist der Titel einer Veranstaltungsreihe von Goldratt Consulting. Das einst von Dr. Eliyahu Goldratt gegründete Beratungsunternehmen bietet für interessierte Firmen einen 4-tägigen Kompaktkurs zur Theory of Constraints an. Teilnehmende Unternehmen erhalten...
Verpassen europäische Firmen hier einen wichtigen Trend? Wer glaubt, dass es bei der Theory of Constraints lediglich um den Flaschenhals oder um kleine Losgrößen in der Fertigung geht, der irrt. Seit dem Buch "Das Ziel" hat sich die TOC in vielfältiger Weise weiterentwickelt und steht heute für eine nachhaltige Managementphilosophie. Haben Unternehmenslenker aus den aufstrebenden BRIC-Staaten das bereits verinnerlicht?
Für interessierte Unternehmen aus Europa gibt es die Möglichkeit der Veranstaltungsteilnahme im Goldratt House in Bene Atarot (wenige Autominuten von Tel Aviv entfernt), Israel. Sind Sie interessiert? Gerne stelle ich den Kontakt für Sie her. Darüber hinaus bietet das TOC-Institute in Heppenheim eine Vielzahl empfehlenswerter Seminare zur TOC an. Sie bevorzugen ein individuelles Gespräch, was TOC für Ihr Unternehmen bereithält? Kein Problem, vereinbaren Sie einen Termin mit mir. Bitte nutzen Sie dafür die Kontaktdaten auf meiner Homepage http://www.juergen-kanz.de Ihr Jürgen Kanz | ||||
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Über Kreativität und das Verhalten in unsicheren Zeiten Kreativität ist der Schlüssel zur Problemlösung; sei es zur Schaffung von Innovationen oder zur kontinuierlichen Verbesserung des Bestehenden bei Produkten, Prozessen oder Geschäftsmodellen. Durch kreative Ideen wollen wir etwas verändern [1]. Aber mögen wir überhaupt kreative Ideen? Oder anders gefragt, können wir immer mit der Kreativität aller Beteiligten in einem Ideenprozess rechnen? Mögen SIE kreative Ideen oder eher nicht? Als Leser(in) meines Blogs liegt die Vermutung nahe, dass SIE kreative Ideen mögen. Wenn SIE ihren Kollegen, Mitarbeitern oder Vorgesetzten dieselbe Frage stellen würden, was wäre deren Antwort? Stehen wirklich alle Menschen neuen Ideen positiv gegenüber?
In Wahrheit mögen, bzw. wollen die meisten Menschen gar keine kreativen Ideen ! Zu diesem Schluss kommen Jennifer S. Mueller (University of Pennsylvania), Shimul Melwani (University of North Carolina at Chapel Hill) und Jack. A. Goncalo (Cornell University), in ihrer erst kürzlich durchgeführten Forschungsarbeit [2]. Das Forscherteam hat herausgefunden, dass Menschen eher ängstlich auf kreative Ideen reagieren. Sie tun dies insbesondere dann, wenn sie mit neuen Ideen in Situationen einer persönlichen Unsicherheit konfrontiert werden. In Momenten der Unsicherheit werden kreative Ideen (automatisch) mit negativen Assoziationen verknüpft. Das erschwert die Kommunikation bei jeder Art von Veränderungsprojekten sehr stark. Es bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass unabhängig davon wie viel Energie und Aufwand SIE in einen Ideenfindungsprozess stecken, die kreativsten Ideen wahrscheinlich jene sein werden, die abgelehnt werden zugunsten von kleinen Verbesserungsschritten. Kleine Verbesserungen stellen ein geringeres Risiko für die Beteiligten dar. Warum bekommen Menschen negative Gefühle bei kreativen Ideen?
Zusätzlich kann das Gefühl der Unsicherheit noch wachsen, wenn die eigene Idee mehr und mehr Gestalt annimmt - „wird es wirklich funktionieren?“, oder die Frage gestellt wird - "welchen Einfluss hat die geplante Veränderung auf mich?". Wir hassen und meiden Unsicherheit wie die Pest und versuchen unsichere Umstände möglichst völlig zu vermeiden, oder zumindest zu mindern. Trifft nun eine kreative Idee auf eine mit negativen Empfindungen übersäte Unsicherheit, ist schlicht und ergreifend Schluss mit der Kooperationsbereitschaft dieser Person oder Personengruppe. Scheitern (Versagen), Risiko und soziale Ablehnung waren und bleiben starke Gefühle, die das Verhalten von Menschen bestimmen. Dort wo Unsicherheit herrscht, gibt es keine Kreativität! Die oben genannten Wissenschaftler stellen klar: In unsicheren Zeiten mögen es die Menschen nicht mit kreativem Gedankengut konfrontiert zu werden. Sind die Zeiten für Menschen sicherer, dann fällt es leichter die gewünschten Veränderungen in Unternehmen umzusetzen. Allerdings waren die letzten Jahre von größeren und kleineren wirtschaftlichen Turbulenzen, also Zeiten großer Unsicherheit in einer globalisierten Welt geprägt. Es gab und gibt Veränderungen aller Art wie Entlassungen, Standortschließungen, Standortverlagerungen, Firmenzusammenschlüssen, prekären Arbeitsverhältnissen, neuen Technologien und vielem anderen mehr. Für viele Mitarbeiter ist dadurch die Unsicherheit über die eigene Zukunft und den eigenen Arbeitsplatz gewachsen. Man darf sich daher nicht wundern, wenn eine Art von Anti-Kreativität hier und da entsteht, bzw. die ausgedachten Veränderungsprojekte seitens der Mitarbeiter und Kollegen abgelehnt werden. Ich verweise hier auch auf die Ergebnisse des PEX-Reports 2011 und zitiere aus meinem Blog: "...2. ein Fokus auf positive Ziele, wie die Befriedigung der Kundenbedürfnisse, führte zu deutlich mehr erfolgreich abgewickelten Verbesserungsprojekten. Wohingegen Projekte mit einem negativ empfundenen Ziel, wie z.B. Kostenreduzierung, zu vielen nicht erfolgreichen Projektergebnissen führten." [3] Wir können daher davon ausgehen, dass Kostenreduzierungsprojekte sofort mit dem Risiko einer möglichen Entlassung assoziiert werden. Von einer umfänglichen Unterstützung durch die Beteiligten darf man also erst gar nicht ausgehen. Was kann man tun? Die Forschungsarbeit führt automatisch zu der Frage: was kann man tun? Doch leider bleiben die Wissenschaftler eine Antwort schuldig. Als ein großer Anhänger der TOC (Theory of Constraints) kommt meine Antwort daher aus dieser Richtung: Die Denkprozesse der TOC können uns helfen, (mögliche) negative Aspekte eines geplanten Vorhabens frühzeitig zu identifizieren und Lösungen auf intuitiver, logischer Ebene zu finden. Konflikte lassen sich ebenfalls mittels der TOC auflösen. Versetzen SIE sich in die Lage IHRER Mitarbeiter, Kollegen oder Vorgesetzten. Beantworten SIE folgende Fragen aus deren Sicht:
Aus der Beantwortung dieser Fragen, können Sie eine kommunizierbare Strategie für das weitere Vorgehen entwickeln, um den notwendigen 'Buy-In' zu erzielen. Ihr Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de Quellen: [1] Die Einführung einer Innovation oder einer Verbesserung stellt immer eine Veränderung dar! vom 29.04.2011 [2] Mueller, Jennifer S.; Melwani, Shimul; and Goncalo, Jack A., "The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas" (2011). Articles & Chapters. Paper 450. http://news.cornell.edu/stories/Aug11/ILRCreativityBias.html [3] TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ? [2] vom 07.12.2011  | ||||
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Über Kreativität und das Verhalten in unsicheren Zeiten Kreativität ist der Schlüssel zur Problemlösung; sei es zur Schaffung von Innovationen oder zur kontinuierlichen Verbesserung des Bestehenden bei Produkten, Prozessen oder Geschäftsmodellen. Durch kreative Ideen wollen wir etwas verändern [1]. Aber mögen wir überhaupt kreative Ideen? Oder anders gefragt, können wir immer mit der Kreativität aller Beteiligten in einem Ideenprozess rechnen? Mögen SIE kreative Ideen oder eher nicht? Als Leser(in) meines Blogs liegt die Vermutung nahe, dass SIE kreative Ideen mögen. Wenn SIE ihren Kollegen, Mitarbeitern oder Vorgesetzten dieselbe Frage stellen würden, was wäre deren Antwort? Stehen wirklich alle Menschen neuen Ideen positiv gegenüber?
In Wahrheit mögen, bzw. wollen die meisten Menschen gar keine kreativen Ideen ! Zu diesem Schluss kommen Jennifer S. Mueller (University of Pennsylvania), Shimul Melwani (University of North Carolina at Chapel Hill) und Jack. A. Goncalo (Cornell University), in ihrer erst kürzlich durchgeführten Forschungsarbeit [2]. Das Forscherteam hat herausgefunden, dass Menschen eher ängstlich auf kreative Ideen reagieren. Sie tun dies insbesondere dann, wenn sie mit neuen Ideen in Situationen einer persönlichen Unsicherheit konfrontiert werden. In Momenten der Unsicherheit werden kreative Ideen (automatisch) mit negativen Assoziationen verknüpft. Das erschwert die Kommunikation bei jeder Art von Veränderungsprojekten sehr stark. Es bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass unabhängig davon wie viel Energie und Aufwand SIE in einen Ideenfindungsprozess stecken, die kreativsten Ideen wahrscheinlich jene sein werden, die abgelehnt werden zugunsten von kleinen Verbesserungsschritten. Kleine Verbesserungen stellen ein geringeres Risiko für die Beteiligten dar. Warum bekommen Menschen negative Gefühle bei kreativen Ideen?
Zusätzlich kann das Gefühl der Unsicherheit noch wachsen, wenn die eigene Idee mehr und mehr Gestalt annimmt - „wird es wirklich funktionieren?“, oder die Frage gestellt wird - "welchen Einfluss hat die geplante Veränderung auf mich?". Wir hassen und meiden Unsicherheit wie die Pest und versuchen unsichere Umstände möglichst völlig zu vermeiden, oder zumindest zu mindern. Trifft nun eine kreative Idee auf eine mit negativen Empfindungen übersäte Unsicherheit, ist schlicht und ergreifend Schluss mit der Kooperationsbereitschaft dieser Person oder Personengruppe. Scheitern (Versagen), Risiko und soziale Ablehnung waren und bleiben starke Gefühle, die das Verhalten von Menschen bestimmen. Dort wo Unsicherheit herrscht, gibt es keine Kreativität! Die oben genannten Wissenschaftler stellen klar: In unsicheren Zeiten mögen es die Menschen nicht mit kreativem Gedankengut konfrontiert zu werden. Sind die Zeiten für Menschen sicherer, dann fällt es leichter die gewünschten Veränderungen in Unternehmen umzusetzen. Allerdings waren die letzten Jahre von größeren und kleineren wirtschaftlichen Turbulenzen, also Zeiten großer Unsicherheit in einer globalisierten Welt geprägt. Es gab und gibt Veränderungen aller Art wie Entlassungen, Standortschließungen, Standortverlagerungen, Firmenzusammenschlüssen, prekären Arbeitsverhältnissen, neuen Technologien und vielem anderen mehr. Für viele Mitarbeiter ist dadurch die Unsicherheit über die eigene Zukunft und den eigenen Arbeitsplatz gewachsen. Man darf sich daher nicht wundern, wenn eine Art von Anti-Kreativität hier und da entsteht, bzw. die ausgedachten Veränderungsprojekte seitens der Mitarbeiter und Kollegen abgelehnt werden. Ich verweise hier auch auf die Ergebnisse des PEX-Reports 2011 und zitiere aus meinem Blog: "...2. ein Fokus auf positive Ziele, wie die Befriedigung der Kundenbedürfnisse, führte zu deutlich mehr erfolgreich abgewickelten Verbesserungsprojekten. Wohingegen Projekte mit einem negativ empfundenen Ziel, wie z.B. Kostenreduzierung, zu vielen nicht erfolgreichen Projektergebnissen führten." [3] Wir können daher davon ausgehen, dass Kostenreduzierungsprojekte sofort mit dem Risiko einer möglichen Entlassung assoziiert werden. Von einer umfänglichen Unterstützung durch die Beteiligten darf man also erst gar nicht ausgehen. Was kann man tun? Die Forschungsarbeit führt automatisch zu der Frage: was kann man tun? Doch leider bleiben die Wissenschaftler eine Antwort schuldig. Als ein großer Anhänger der TOC (Theory of Constraints) kommt meine Antwort daher aus dieser Richtung: Die Denkprozesse der TOC können uns helfen, (mögliche) negative Aspekte eines geplanten Vorhabens frühzeitig zu identifizieren und Lösungen auf intuitiver, logischer Ebene zu finden. Konflikte lassen sich ebenfalls mittels der TOC auflösen. Versetzen SIE sich in die Lage IHRER Mitarbeiter, Kollegen oder Vorgesetzten. Beantworten SIE folgende Fragen aus deren Sicht:
Aus der Beantwortung dieser Fragen, können Sie eine kommunizierbare Strategie für das weitere Vorgehen entwickeln, um den notwendigen 'Buy-In' zu erzielen. Ihr Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de Quellen: [1] Die Einführung einer Innovation oder einer Verbesserung stellt immer eine Veränderung dar! vom 29.04.2011 [2] Mueller, Jennifer S.; Melwani, Shimul; and Goncalo, Jack A., "The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas" (2011). Articles & Chapters. Paper 450. http://news.cornell.edu/stories/Aug11/ILRCreativityBias.html [3] TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ? [2] vom 07.12.2011 | ||||
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TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ? [2] Dieser Tage wurde vom PEX - Process Excellence Network der aktuelle Report "Business Process Excellence: Trends & Success Factors 2012" veröffentlicht. Mehr als 650 Unternehmen haben ihre Erkenntnisse in den Bericht einfließen lassen. Ungefähr 30% der teilnehmenden Firmen stammte aus Europa, wobei verschiedenste Branchen (verarbeitende Industrie, Finanzdienstleistungen, Pharmaindustrie, etc.) ihre Einschätzungen abgaben. Was sind die wesentlichen Ergebnisse? 1. Der allgemeine Kostendruck und die durch neuerliche Krisen geschürte Unsicherheit an den Märkten haben dazu geführt, dass...
Der Report steht in englischer Sprache auf den Seiten von PEX kostenlos zum Download zur Verfügung: http://www.processexcellencenetwork.com/people-performance-and-change-in-process-improveme/white-papers/trends-and-success-factors-in-business-process-exc/ siehe auch: TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ? vom 30.11.2011 Ihr Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de  | ||||
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TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ? [2] Dieser Tage wurde vom PEX - Process Excellence Network der aktuelle Report "Business Process Excellence: Trends & Success Factors 2012" veröffentlicht. Mehr als 650 Unternehmen haben ihre Erkenntnisse in den Bericht einfließen lassen. Ungefähr 30% der teilnehmenden Firmen stammte aus Europa, wobei verschiedenste Branchen (verarbeitende Industrie, Finanzdienstleistungen, Pharmaindustrie, etc.) ihre Einschätzungen abgaben. Was sind die wesentlichen Ergebnisse? 1. Der allgemeine Kostendruck und die durch neuerliche Krisen geschürte Unsicherheit an den Märkten haben dazu geführt, dass...
Der Report steht in englischer Sprache auf den Seiten von PEX kostenlos zum Download zur Verfügung: http://www.processexcellencenetwork.com/people-performance-and-change-in-process-improveme/white-papers/trends-and-success-factors-in-business-process-exc/ siehe auch: TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ? vom 30.11.2011 Ihr Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de | ||||
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TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ? LEAN und SIX SIGMA gehören zweifelsfrei zu den wirkungsvollsten Managementmethoden. Dabei verfolgen sie unterschiedliche Ziele:
Beide Methoden helfen Probleme auf der Ebene von Prozessen zu lösen.
Doch wie sieht es mit der Einführung und Umsetzung einer oder aller Methoden in Unternehmen aus? Dazu ein paar Gedanken und Impressionen aus den letzten Wochen: 1. In dem Artikel "Praxistauglich: Lean Management im Mittelstand", berichtet Michael Ladi (P3-Ingenieurgesellschaft) von einer gemeinsam mit dem Arbeitswissenschaftlichen Institut Bremen (AIB) durchgeführten Umfrage zum Lean Management im Mittelstand. Er sagt: "Wir haben einige Erfahrungen mit Lean Management-Projekten in großen Betrieben gemacht, die unternehmensweite Effizienzprogramme auflegten. Dabei haben viele gute Ansätze durch grundlegende Schwierigkeiten in der Unternehmenskultur großer Konzerne an Schwung verloren, z.B. durch die Distanz zwischen Top-Management und operativer Ebene. In Projekten bei kleineren Unternehmen tauchten diese Probleme dagegen kaum auf, da die Geschäftsführung in der Regel einen engen Kontakt zur operativen Ebene pflegt und die Mitarbeiter offener gegenüber Verbesserungsvorschlägen sind. Allerdings kommt es bei mittelständischen Unternehmen meist gar nicht zur Anwendung von Lean Management, da sie es für einen aufwendigen und kaum umsetzbaren Aufwand halten..."[1]. 2. Guido Bacharach veröffentlichte unlängs einen Blog-Beitrag mit dem Titel "Critical-Chain-Project-Management (CCPM) – Eine Antwort zur Herausforderung des Multiprojektmanagements – und warum sie so wenig gehört wird"[2]. Das CCPM ist eine Anwendungslösung der TOC - Theory of Constraints und findet trotz beeindruckender Umsetzungsergebnisse - auch in Deutschland - noch nicht die gebührende Verbreitung. Der Autor führt in seinem Beitrag Gründe dafür auf, warum CCPM noch immer nicht zum Standard geworden ist. 3. Die renommierte Zeitschrift QZ (Qualität und Zuverlässigkeit) stellt in seiner September-Ausgabe die Frage "Zieht sich Six Sigma aus Deutschland zurück?". Nur noch 1/7 der Unternehmen nutzt die Methodik in Gänze; dreimal weniger als im Krisenjahr 2009 [3]. Ergänzend noch ein paar Beobachtungen aus Gesprächen mit Unternehmen: 4. Ein Automobilzulieferer führte im Krisenjahr 2009 Six Sigma ein. Die Ressourcen standen wegen Kurzarbeit in ausreichendem Umfang zur Verfügung. Ein paar grüne und schwarze Gürtelträger waren schnell ausgebildet. Es folgten ein paar Verbesserungsprojekte zur Kostenreduzierung. Heute bedarf es umständlicher Genehmigungen durch das Management, um überhaupt noch irgendein Verbesserungsprojekt zu starten. Aus Sicht der Führungsmannschaft waren alle "low hanging fruits" aufgesammelt, und außerdem hatte die wieder anziehende Konjunktur mit ausreichend Aufträgen keine weiteren Maßnahmen erforderlich gemacht. Eine kontinuierliche Verbesserung ist nicht einmal gewünscht. 5. Ein anderer Gesprächspartner - ebenfalls Automobilzulieferer - machte es anders. Schon vor der Krise 2009 beschäftigte man sich mit Lean Six Sigma, also einer Kombination der oben genannten Verbesserungsmethodiken. Ein jeweils kleines Team mit Lean Experten und eines mit Six Sigma Experten löst hier jedes Problem durch intensive Bearbeitung. Ungeachtet dessen, ob das jeweilige Verbesserungsprojekt überhaupt sinnvoll ist und ob es auch zu einer realen Verbesserung des gesamten Unternehmens führt. Wegen guter Auftragslage ist derzeit auch niemand an den Projektkosten interessiert. Hier wird optimiert was das Zeug hält. Schade nur, dass einige Maßnahmen dennoch im Sande verlaufen und was noch viel schlimmer ist, zu Konflikten im Unternehmen führen. Die Aufstellung kann sicherlich noch erweitert werden, jedoch Was tun mit diesen Erkenntnissen? Es gibt einen Mangel an Akzeptanz. Für mehr Akzeptanz bedarf es möglicherweise einer anderen Vorgehensweise und die gibt es zum Glück: Erfreulicherweise gibt es in größeren Unternehmungen einen Trend, bei dem sich das Top-Management einige wenige Experten leistet, die wie ein Coach zwischen Management und operativer Ebene die erforderliche Kommunikation in beide Richtungen vollziehen. Außerdem dürfen/sollen sie das Management bei der Strategieentwicklung und -umsetzung von nachhaltigen Verbesserungsprojekten unterstützen und sie an die Notwendigkeit erinnern. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen sind aufgrund notorisch knapper Ressourcen gut beraten, wenn sie Verbesserungsmethodiken nicht nach dem Gießkannenprinzip einführen. Der Ratschlag eines TOC-Experten sollte dazu führen, dass fokussiert auf das gesamte Unternehmen, der oder die einschränkenden Engpässe identifiziert und gemanagt werden. Merke: Engpässe (Constraints) sind nichts schlechtes! Zunächst kann dann an diesen Stellen mittels TOC, Lean und oder Sig Sigma Tools fokussiert gearbeitet werden, um eine rasche Durchsatzverbesserung zu erzielen. Andere Bereiche können ggf. in weiteren Schritten folgen, allerdings darf eine Organisation dadurch nie überfordert werden. Gibt es andere Gründe die gegen Verbesserungsprojekte sprechen ? Trotz aller bisherigen Erklärungen bleiben Fragen nach dem Warum nicht? Warum werden die Projekte nicht nachhaltig umgesetzt, obwohl Potential brachliegt? Warum sterben soviele Verbesserungsansätze? Warum gibt es soviel Widerstand auf operativer Ebene und auch auf Managementebene? Jüngste Forschungsergebnisse aus der Psychologie und Kreativitätsforschung können vielleicht Antworten geben. Doch dazu beim nächsten Mal mehr Ihr Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de Quellen: [1] Praxistauglich: Lean Management im Mittelstand, Michael Ladi und Julia Schlingmann, vdi-nachrichten, 30.09.11, Nr. 39, Seite 18 [2] Critical-Chain-Project-Management (CCPM) – Eine Antwort zur Herausforderung des Multiprojektmanagements – und warum sie so wenig gehört wird", Guido Bacharach, toc4u.de, 15.11.11, http://www.toc4u.de/de/2011-11-15/Critical-Chain-Project-Management-%28CCPM%29-%E2%80%93-Eine-Antwort-zur-%E2%80%A6 [3] Six Sigma auf dem Rückzug !, QZ Jahrgang 56 (2011) 9, http://www.qm-infocenter.de/qm/tools/download.asp?id=7266  | ||||
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TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ? LEAN und SIX SIGMA gehören zweifelsfrei zu den wirkungsvollsten Managementmethoden. Dabei verfolgen sie unterschiedliche Ziele:
Beide Methoden helfen Probleme auf der Ebene von Prozessen zu lösen.
Doch wie sieht es mit der Einführung und Umsetzung einer oder aller Methoden in Unternehmen aus? Dazu ein paar Gedanken und Impressionen aus den letzten Wochen: 1. In dem Artikel "Praxistauglich: Lean Management im Mittelstand", berichtet Michael Ladi (P3-Ingenieurgesellschaft) von einer gemeinsam mit dem Arbeitswissenschaftlichen Institut Bremen (AIB) durchgeführten Umfrage zum Lean Management im Mittelstand. Er sagt: "Wir haben einige Erfahrungen mit Lean Management-Projekten in großen Betrieben gemacht, die unternehmensweite Effizienzprogramme auflegten. Dabei haben viele gute Ansätze durch grundlegende Schwierigkeiten in der Unternehmenskultur großer Konzerne an Schwung verloren, z.B. durch die Distanz zwischen Top-Management und operativer Ebene. In Projekten bei kleineren Unternehmen tauchten diese Probleme dagegen kaum auf, da die Geschäftsführung in der Regel einen engen Kontakt zur operativen Ebene pflegt und die Mitarbeiter offener gegenüber Verbesserungsvorschlägen sind. Allerdings kommt es bei mittelständischen Unternehmen meist gar nicht zur Anwendung von Lean Management, da sie es für einen aufwendigen und kaum umsetzbaren Aufwand halten..."[1]. 2. Guido Bacharach veröffentlichte unlängs einen Blog-Beitrag mit dem Titel "Critical-Chain-Project-Management (CCPM) – Eine Antwort zur Herausforderung des Multiprojektmanagements – und warum sie so wenig gehört wird"[2]. Das CCPM ist eine Anwendungslösung der TOC - Theory of Constraints und findet trotz beeindruckender Umsetzungsergebnisse - auch in Deutschland - noch nicht die gebührende Verbreitung. Der Autor führt in seinem Beitrag Gründe dafür auf, warum CCPM noch immer nicht zum Standard geworden ist. 3. Die renommierte Zeitschrift QZ (Qualität und Zuverlässigkeit) stellt in seiner September-Ausgabe die Frage "Zieht sich Six Sigma aus Deutschland zurück?". Nur noch 1/7 der Unternehmen nutzt die Methodik in Gänze; dreimal weniger als im Krisenjahr 2009 [3]. Ergänzend noch ein paar Beobachtungen aus Gesprächen mit Unternehmen: 4. Ein Automobilzulieferer führte im Krisenjahr 2009 Six Sigma ein. Die Ressourcen standen wegen Kurzarbeit in ausreichendem Umfang zur Verfügung. Ein paar grüne und schwarze Gürtelträger waren schnell ausgebildet. Es folgten ein paar Verbesserungsprojekte zur Kostenreduzierung. Heute bedarf es umständlicher Genehmigungen durch das Management, um überhaupt noch irgendein Verbesserungsprojekt zu starten. Aus Sicht der Führungsmannschaft waren alle "low hanging fruits" aufgesammelt, und außerdem hatte die wieder anziehende Konjunktur mit ausreichend Aufträgen keine weiteren Maßnahmen erforderlich gemacht. Eine kontinuierliche Verbesserung ist nicht einmal gewünscht. 5. Ein anderer Gesprächspartner - ebenfalls Automobilzulieferer - machte es anders. Schon vor der Krise 2009 beschäftigte man sich mit Lean Six Sigma, also einer Kombination der oben genannten Verbesserungsmethodiken. Ein jeweils kleines Team mit Lean Experten und eines mit Six Sigma Experten löst hier jedes Problem durch intensive Bearbeitung. Ungeachtet dessen, ob das jeweilige Verbesserungsprojekt überhaupt sinnvoll ist und ob es auch zu einer realen Verbesserung des gesamten Unternehmens führt. Wegen guter Auftragslage ist derzeit auch niemand an den Projektkosten interessiert. Hier wird optimiert was das Zeug hält. Schade nur, dass einige Maßnahmen dennoch im Sande verlaufen und was noch viel schlimmer ist, zu Konflikten im Unternehmen führen. Die Aufstellung kann sicherlich noch erweitert werden, jedoch Was tun mit diesen Erkenntnissen? Es gibt einen Mangel an Akzeptanz. Für mehr Akzeptanz bedarf es möglicherweise einer anderen Vorgehensweise und die gibt es zum Glück: Erfreulicherweise gibt es in größeren Unternehmungen einen Trend, bei dem sich das Top-Management einige wenige Experten leistet, die wie ein Coach zwischen Management und operativer Ebene die erforderliche Kommunikation in beide Richtungen vollziehen. Außerdem dürfen/sollen sie das Management bei der Strategieentwicklung und -umsetzung von nachhaltigen Verbesserungsprojekten unterstützen und sie an die Notwendigkeit erinnern. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen sind aufgrund notorisch knapper Ressourcen gut beraten, wenn sie Verbesserungsmethodiken nicht nach dem Gießkannenprinzip einführen. Der Ratschlag eines TOC-Experten sollte dazu führen, dass fokussiert auf das gesamte Unternehmen, der oder die einschränkenden Engpässe identifiziert und gemanagt werden. Merke: Engpässe (Constraints) sind nichts schlechtes! Zunächst kann dann an diesen Stellen mittels TOC, Lean und oder Sig Sigma Tools fokussiert gearbeitet werden, um eine rasche Durchsatzverbesserung zu erzielen. Andere Bereiche können ggf. in weiteren Schritten folgen, allerdings darf eine Organisation dadurch nie überfordert werden. Gibt es andere Gründe die gegen Verbesserungsprojekte sprechen ? Trotz aller bisherigen Erklärungen bleiben Fragen nach dem Warum nicht? Warum werden die Projekte nicht nachhaltig umgesetzt, obwohl Potential brachliegt? Warum sterben soviele Verbesserungsansätze? Warum gibt es soviel Widerstand auf operativer Ebene und auch auf Managementebene? Jüngste Forschungsergebnisse aus der Psychologie und Kreativitätsforschung können vielleicht Antworten geben. Doch dazu beim nächsten Mal mehr Ihr Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de Quellen: [1] Praxistauglich: Lean Management im Mittelstand, Michael Ladi und Julia Schlingmann, vdi-nachrichten, 30.09.11, Nr. 39, Seite 18 [2] Critical-Chain-Project-Management (CCPM) – Eine Antwort zur Herausforderung des Multiprojektmanagements – und warum sie so wenig gehört wird", Guido Bacharach, toc4u.de, 15.11.11, http://www.toc4u.de/de/2011-11-15/Critical-Chain-Project-Management-%28CCPM%29-%E2%80%93-Eine-Antwort-zur-%E2%80%A6 [3] Six Sigma auf dem Rückzug !, QZ Jahrgang 56 (2011) 9, http://www.qm-infocenter.de/qm/tools/download.asp?id=7266 | ||||
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Schlüsseltechnologien und die industrielle Wettbewerbsfähigkeit aus Sicht der EU
Definition: Schlüsseltechnologien (auch Basisinnovation genannt) sind Technologien, die eine Erschließung neuer Technikbereiche ermöglichen und bereits einen gewissen Bekanntheitsgrad erreicht haben. Diese Technologien befinden sich im Wachstum und sind daher entscheidend für die Wirtschaft der Zukunft. Schlüsseltechnologien sind die Weiterentwicklung von Schrittmachertechnologien, die sich erst in der Entstehung befinden. Aus Schlüsseltechnologien werden Basistechnologien wenn sie zum Standard geworden sind. Eine hochrangige Sachverständigengruppe für 'Key Enabling Technologies' (Schlüsseltechnologien), hat für die EU in diesem und dem vergangenen Jahr umfassende Konsultationen in den Schlüsselbereichen: Nanotechnologie, Mikro- und Nanoelektronik, Industrielle Biotechnologie, Photonik, Fortgeschrittene Materialien sowie Fortgeschrittene Herstellungssysteme durchgeführt. Der abschließende Bericht steht nun zum Download zur Verfügung. Weiterhin hat die EU-Kommission ihren ersten Bericht zur "Wettbewerbsfähigkeit" veröffentlicht. Erstmalig wird die Wettbewerbsfähigkeit der Industrie in den Mitgliedsstaaten miteinander verglichen. Die deutschen Firmen haben sich den Spitzenplatz erkämpft, da ca. 80% der Unternehmen in den vergangenen drei Jahren neue oder erheblich verbesserte Produkte und Verfahren am Markt platziert haben. Auch dieser Bericht steht zum Download bereit.  | ||||
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Schlüsseltechnologien und die industrielle Wettbewerbsfähigkeit aus Sicht der EU
Definition: Schlüsseltechnologien (auch Basisinnovation genannt) sind Technologien, die eine Erschließung neuer Technikbereiche ermöglichen und bereits einen gewissen Bekanntheitsgrad erreicht haben. Diese Technologien befinden sich im Wachstum und sind daher entscheidend für die Wirtschaft der Zukunft. Schlüsseltechnologien sind die Weiterentwicklung von Schrittmachertechnologien, die sich erst in der Entstehung befinden. Aus Schlüsseltechnologien werden Basistechnologien wenn sie zum Standard geworden sind. Eine hochrangige Sachverständigengruppe für 'Key Enabling Technologies' (Schlüsseltechnologien), hat für die EU in diesem und dem vergangenen Jahr umfassende Konsultationen in den Schlüsselbereichen: Nanotechnologie, Mikro- und Nanoelektronik, Industrielle Biotechnologie, Photonik, Fortgeschrittene Materialien sowie Fortgeschrittene Herstellungssysteme durchgeführt. Der abschließende Bericht steht nun zum Download zur Verfügung. Weiterhin hat die EU-Kommission ihren ersten Bericht zur "Wettbewerbsfähigkeit" veröffentlicht. Erstmalig wird die Wettbewerbsfähigkeit der Industrie in den Mitgliedsstaaten miteinander verglichen. Die deutschen Firmen haben sich den Spitzenplatz erkämpft, da ca. 80% der Unternehmen in den vergangenen drei Jahren neue oder erheblich verbesserte Produkte und Verfahren am Markt platziert haben. Auch dieser Bericht steht zum Download bereit. | ||||
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Querdenken verboten oder warum Innovationen gebremst werden Sind die deutschen Unternehmen innovationsfeindlich? Dieser Frage ist Jens-Uwe Meyer nachgegangen und kommt zu erschütternden Ergebnissen. Statt Innovationen voranzutreiben treten die Unternehmen auf die Bremse. Die 200 untersuchten Unternehmen plakatieren ihre Innovationstätigkeit zwar in Hochglanzbrochüren an, doch 70% setzen sie gar nicht um. Häufig werden Ideen totdiskutiert und nicht gefördert. Kreatives Denken erscheint unerwünscht zu sein. Hingegen wird die Befolgung bestehender Regeln monetär belohnt. Und statt Visionen mutig voranzutreiben, gilt es Fehler zu vermeiden. „Die Ergebnisse sind äußerst ernüchternd“, sagt Studienleiter Jens-Uwe Meyer. „In ihrer Eigendarstellung sind heute fast alle Unternehmen Innovationstreiber, sie betonen, dass sie Neues offensiv angehen und Herkömmliches infrage stellen wollen. Doch in der Realität bremst sich die Mehrheit der Unternehmen selbst aus.“  | ||||
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Querdenken verboten oder warum Innovationen gebremst werden Sind die deutschen Unternehmen innovationsfeindlich? Dieser Frage ist Jens-Uwe Meyer nachgegangen und kommt zu erschütternden Ergebnissen. Statt Innovationen voranzutreiben treten die Unternehmen auf die Bremse. Die 200 untersuchten Unternehmen plakatieren ihre Innovationstätigkeit zwar in Hochglanzbrochüren an, doch 70% setzen sie gar nicht um. Häufig werden Ideen totdiskutiert und nicht gefördert. Kreatives Denken erscheint unerwünscht zu sein. Hingegen wird die Befolgung bestehender Regeln monetär belohnt. Und statt Visionen mutig voranzutreiben, gilt es Fehler zu vermeiden. „Die Ergebnisse sind äußerst ernüchternd“, sagt Studienleiter Jens-Uwe Meyer. „In ihrer Eigendarstellung sind heute fast alle Unternehmen Innovationstreiber, sie betonen, dass sie Neues offensiv angehen und Herkömmliches infrage stellen wollen. Doch in der Realität bremst sich die Mehrheit der Unternehmen selbst aus.“ | ||||
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Veranstaltungstipps Gleich mehrere Veranstaltungen gibt es im November für TOC Enthusiasten: Workshop "Aus Erfahrung lernen" mit Eli Schragenheim, 11. November 2011, Olching (b. München) toc4u.net Netzwerk-Tagung, 11.-12. November 2011, Olching (b. München) The III European TOCICO Conference - X*FILES, 10.-13. November 2011, Kiev (Ukraine)  | ||||
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Veranstaltungstipps Gleich mehrere Veranstaltungen gibt es im November für TOC Enthusiasten: Workshop "Aus Erfahrung lernen" mit Eli Schragenheim, 11. November 2011, Olching (b. München) toc4u.net Netzwerk-Tagung, 11.-12. November 2011, Olching (b. München) The III European TOCICO Conference - X*FILES, 10.-13. November 2011, Kiev (Ukraine) | ||||
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Mehr TOC zum Lesen
Ich habe meinen kleinen Amazon Webshop für „TOC – Theory of Constraints“ Bücher überarbeitet: http://www.juergen-kanz.de/bucher.html Sie haben nun die Möglichkeit nach der gewünschten Sprache zu selektieren, und es gibt jetzt die Unterscheidung zwischen ‚gedrucktem Buch‘ und ‚E-Book‘. Amazon stellt leider nicht für jedes Lieferzentrum die gleichen Produkte zur Verfügung, deshalb gilt der Rat: wenn Sie ein bestimmtes Produkt suchen, sollten Sie in jedem Fall bei amazon.com und amazon.de nachschauen. Dort gibt es die größten Angebote. Sollten Sie feststellen, dass ein bedeutendes Werk nicht gelistet ist, so bitte ich um Ihre Nachricht. Viel Spaß beim Stöbern wünscht Jürgen Kanz  | ||||
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Mehr TOC zum Lesen
Ich habe meinen kleinen Amazon Webshop für „TOC – Theory of Constraints“ Bücher überarbeitet: http://www.juergen-kanz.de/bucher.html Sie haben nun die Möglichkeit nach der gewünschten Sprache zu selektieren, und es gibt jetzt die Unterscheidung zwischen ‚gedrucktem Buch‘ und ‚E-Book‘. Amazon stellt leider nicht für jedes Lieferzentrum die gleichen Produkte zur Verfügung, deshalb gilt der Rat: wenn Sie ein bestimmtes Produkt suchen, sollten Sie in jedem Fall bei amazon.com und amazon.de nachschauen. Dort gibt es die größten Angebote. Sollten Sie feststellen, dass ein bedeutendes Werk nicht gelistet ist, so bitte ich um Ihre Nachricht. Viel Spaß beim Stöbern wünscht Jürgen Kanz | ||||
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DAS ZIEL - ein Roman verändert das Denken im Management Dr. Goldratt's Weltbestseller "Das Ziel" (engl. The Goal) wurde erneut vom TIME Magazin zur Gruppe der 25 Bücher gewählt, die am stärksten Einfluss auf das Denken im Management genommen haben. Zum Online-Artikel des TIME Magazine. Weitere Bücher zur TOC - Theory of Constraints (Engpasstheorie) finden Sie hier.  | ||||
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DAS ZIEL - ein Roman verändert das Denken im Management Dr. Goldratt's Weltbestseller "Das Ziel" (engl. The Goal) wurde erneut vom TIME Magazin zur Gruppe der 25 Bücher gewählt, die am stärksten Einfluss auf das Denken im Management genommen haben. Zum Online-Artikel des TIME Magazine. Weitere Bücher zur TOC - Theory of Constraints (Engpasstheorie) finden Sie hier. | ||||
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Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 4] In der letzten Woche habe ich zwei Artikel gefunden, die meine bisherigen Ausführungen zu "Wenn Menschenführung (Leadership) zum Engpass wird" untermauern. In den VDI nachrichten vom 29.07.11, Seite 25, ist ein Artikel mit der Überschrift "Qualität der Führung spielt kaum eine Rolle" zu finden. Dort heißt es: "Schlechtes Führungsverhalten wird in der Regel in Unternehmen nicht sanktioniert, sofern und solange das operative Ergebnis stimmt. Gutes Führungsverhalten wird nicht belohnt, was sich daran zeigt, dass das Thema "Führung" als Komponente von Zielvereinbarungen eine eher untergeordnete Rolle spielt und meist nur partiell berücksichtigt wird.....Zielvereinbarungen werden in 95% aller befragten Organisationen getroffen. Differenziert nach einzelnen Komponenten zeigt sich, dass dem operativen Ergebnis im Durchschnitt mehr als 90% einen "sehr hohen" oder "bedeutenden" Stellenwert beimessen; beim Führungsverhalten sind dies lediglich 45%."Im SPIEGEL, Nr.30, 25.07.11, Seite 58 - 68, befindet sich ein spannender Artikel zum Burnout mit dem Titel "Jetzt mal langsam!". Dort lesen wir auf Seite 62: "...Aber der Stressfaktor Chef gerät neuerdings ebenfalls ins Visier. Studien belegen, dass Führungskräfte den Krankenstand ihrer Abteilungen quasi mitnehmen, wenn sie ihren Arbeitsplatz wechseln. Bereits vor Jahren hat Volkswagen in seinen Werken probeweise Vorgesetzte aus Bereichen mit überdurchschnittlich hohen Krankheitsraten in solche mit geringen Fehlzeiten versetzt. Resultat: Bereits nach einem Jahr hatten die Manager mit neuer Mannschaft wieder ihren alten Krankenstand erreicht..."Als Führungskräfte versuchen wir in unseren Unternehmen die Kosten an allen Ecken und Kanten auf Prozess-, Produkt- und Personalebene zu reduzieren. Mit dem Fokus auf lokale Optimierungen versuchen wir noch ein paar Cent hier und dort einzusparen und hoffen am Ende des Tages ein paar Euro Kostenersparnis zu erzielen. Dabei gibt es offensichtlich brachliegende Gelder, an die sich viele Manager nicht herantrauen.
Wie soll es gelingen, eine innovative und wandlungsfähige Unternehmenskultur zu schaffen, wenn Führungskräfte (zum Glück nicht alle!) keine vertrauensvolle Arbeitsumgebung schaffen? In der Theory of Constraints wird für Systeme gerne die Kettenanalogie verwendet. Die Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Wenn sich bei einer Analyse herausstellen sollte, dass das Führungsverhalten einzelner oder einiger ihrer Manager den Engpass ihres Unternehmens darstellt (schwächstes Glied der Kette, dann wissen Sie auch, welches Potential in ihrer Organisation freigesetzt werden kann, wenn Sie die 5-Fokus-Schritte der TOC konsequent an diesem Engpass einsetzen. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei und stehe selbstverständlich gerne mit Rat und Tat zur Verfügung. Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de [1] Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 1] [2] Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 2] [3] Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 3]  | ||||
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Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 4] In der letzten Woche habe ich zwei Artikel gefunden, die meine bisherigen Ausführungen zu "Wenn Menschenführung (Leadership) zum Engpass wird" untermauern. In den VDI nachrichten vom 29.07.11, Seite 25, ist ein Artikel mit der Überschrift "Qualität der Führung spielt kaum eine Rolle" zu finden. Dort heißt es: "Schlechtes Führungsverhalten wird in der Regel in Unternehmen nicht sanktioniert, sofern und solange das operative Ergebnis stimmt. Gutes Führungsverhalten wird nicht belohnt, was sich daran zeigt, dass das Thema "Führung" als Komponente von Zielvereinbarungen eine eher untergeordnete Rolle spielt und meist nur partiell berücksichtigt wird.....Zielvereinbarungen werden in 95% aller befragten Organisationen getroffen. Differenziert nach einzelnen Komponenten zeigt sich, dass dem operativen Ergebnis im Durchschnitt mehr als 90% einen "sehr hohen" oder "bedeutenden" Stellenwert beimessen; beim Führungsverhalten sind dies lediglich 45%."Im SPIEGEL, Nr.30, 25.07.11, Seite 58 - 68, befindet sich ein spannender Artikel zum Burnout mit dem Titel "Jetzt mal langsam!". Dort lesen wir auf Seite 62: "...Aber der Stressfaktor Chef gerät neuerdings ebenfalls ins Visier. Studien belegen, dass Führungskräfte den Krankenstand ihrer Abteilungen quasi mitnehmen, wenn sie ihren Arbeitsplatz wechseln. Bereits vor Jahren hat Volkswagen in seinen Werken probeweise Vorgesetzte aus Bereichen mit überdurchschnittlich hohen Krankheitsraten in solche mit geringen Fehlzeiten versetzt. Resultat: Bereits nach einem Jahr hatten die Manager mit neuer Mannschaft wieder ihren alten Krankenstand erreicht..."Als Führungskräfte versuchen wir in unseren Unternehmen die Kosten an allen Ecken und Kanten auf Prozess-, Produkt- und Personalebene zu reduzieren. Mit dem Fokus auf lokale Optimierungen versuchen wir noch ein paar Cent hier und dort einzusparen und hoffen am Ende des Tages ein paar Euro Kostenersparnis zu erzielen. Dabei gibt es offensichtlich brachliegende Gelder, an die sich viele Manager nicht herantrauen.
Wie soll es gelingen, eine innovative und wandlungsfähige Unternehmenskultur zu schaffen, wenn Führungskräfte (zum Glück nicht alle!) keine vertrauensvolle Arbeitsumgebung schaffen? In der Theory of Constraints wird für Systeme gerne die Kettenanalogie verwendet. Die Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Wenn sich bei einer Analyse herausstellen sollte, dass das Führungsverhalten einzelner oder einiger ihrer Manager den Engpass ihres Unternehmens darstellt (schwächstes Glied der Kette, dann wissen Sie auch, welches Potential in ihrer Organisation freigesetzt werden kann, wenn Sie die 5-Fokus-Schritte der TOC konsequent an diesem Engpass einsetzen. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei und stehe selbstverständlich gerne mit Rat und Tat zur Verfügung. Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de [1] Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 1] [2] Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 2] [3] Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 3] | ||||
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Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 3]
Dabei ist es der Schlüßel zur Lösung vieler Probleme, oder mit den Worten der TOC und EKS (Engpasskonzentrierte Strategie) gesprochen: der kybernetisch wirkungsvollste Punkt! Betrachten wir zunächst noch einmal den Unterschied zwischen Management und Leadership (Menschenführung):
"...Darf man der aktuellen Wirtschaftspresse trauen, so fehlt einer Reihe von Unternehmen eine langfristige Ertragsperspektive. Sie sind getrieben vom Prinzip des Shareholder Value und vom Quartalsdenken... " (siehe auch meinen Beitrag)Keine Ertragsperspektive bedeutet keine Vision, und das bedeutet, es fehlt den Unternehmen auch eine nachhaltige Strategie. Zugegeben: trotz Aufschwung gibt es eine eher größer werdende Zahl an Unsicherheiten für die Unternehmen. Es wird bei zunehmendem Wettbewerb immer schwieriger eine Strategie zu definieren. Da hilft auch keine noch so ausgetüftelte Software. Auf den Leader und seine Qualitäten kommt es hier an. Glücklicherweise bieten die Denkprozesse der TOC (Theory of Constraints) eine Vielzahl von kraftvollen Tools um die aktuellen Probleme zu analysieren, ein Bild der Zukunft zu zeichnen und den Weg dorthin zu planen. Auch zur Strategieentwicklung sind die Denkprozesse bestens geeignet. Doch Vorsicht: die Denkprozesse bilden ein fantastisches Rahmenwerk, um sich mit Logik und Intuition dem Ziel zu nähern. Doch erdenken muss sich der Leader die Zukunft selbst! Bei Fragen zu den Denkprozessen, sprechen Sie mich gerne an. Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de [1] DABEI-Innovationsklima-Index 2011 [2] Führen Sie schon oder managen Sie nur ? [3] Innovationsfaktor - Manager  | ||||
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Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 3]
Dabei ist es der Schlüßel zur Lösung vieler Probleme, oder mit den Worten der TOC und EKS (Engpasskonzentrierte Strategie) gesprochen: der kybernetisch wirkungsvollste Punkt! Betrachten wir zunächst noch einmal den Unterschied zwischen Management und Leadership (Menschenführung):
"...Darf man der aktuellen Wirtschaftspresse trauen, so fehlt einer Reihe von Unternehmen eine langfristige Ertragsperspektive. Sie sind getrieben vom Prinzip des Shareholder Value und vom Quartalsdenken... " (siehe auch meinen Beitrag)Keine Ertragsperspektive bedeutet keine Vision, und das bedeutet, es fehlt den Unternehmen auch eine nachhaltige Strategie. Zugegeben: trotz Aufschwung gibt es eine eher größer werdende Zahl an Unsicherheiten für die Unternehmen. Es wird bei zunehmendem Wettbewerb immer schwieriger eine Strategie zu definieren. Da hilft auch keine noch so ausgetüftelte Software. Auf den Leader und seine Qualitäten kommt es hier an. Glücklicherweise bieten die Denkprozesse der TOC (Theory of Constraints) eine Vielzahl von kraftvollen Tools um die aktuellen Probleme zu analysieren, ein Bild der Zukunft zu zeichnen und den Weg dorthin zu planen. Auch zur Strategieentwicklung sind die Denkprozesse bestens geeignet. Doch Vorsicht: die Denkprozesse bilden ein fantastisches Rahmenwerk, um sich mit Logik und Intuition dem Ziel zu nähern. Doch erdenken muss sich der Leader die Zukunft selbst! Bei Fragen zu den Denkprozessen, sprechen Sie mich gerne an. Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de [1] DABEI-Innovationsklima-Index 2011 [2] Führen Sie schon oder managen Sie nur ? [3] Innovationsfaktor - Manager | ||||
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Aktuelle Schriften zu Innovation und Technologie [2] Mit dem Titel MEHR RAUM FÜR IDEEN! widmet sich die aktuelle Ausgabe des RKW MAGAZIN 2/2011 dem Schwerpunkt: Innovation im Mittelstand. Der interessierte Leser kann die Ausgabe kostenlos downloaden unter Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de  | ||||
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Aktuelle Schriften zu Innovation und Technologie [2] Mit dem Titel MEHR RAUM FÜR IDEEN! widmet sich die aktuelle Ausgabe des RKW MAGAZIN 2/2011 dem Schwerpunkt: Innovation im Mittelstand. Der interessierte Leser kann die Ausgabe kostenlos downloaden unter Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de | ||||
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Unternehmergipfel "Innovation 2011" Der Unternehmergipfel "Innovation 2011" findet am 08.September 2011, in Münschen, statt. Interessierte können sich auf nähere Informationen ansehen und sich anmelden.  | ||||
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Unternehmergipfel "Innovation 2011" Der Unternehmergipfel "Innovation 2011" findet am 08.September 2011, in Münschen, statt. Interessierte können sich auf nähere Informationen ansehen und sich anmelden. | ||||
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Zum Gedenken an Dr. Eliyahu M. Goldratt Am 11. Juni 2011 ist Dr. Eliyahu Moshe Goldratt (Physiker, Erfinder, Autor, Berater, Unternehmer … ) der Begründer der Theory of Constraints im Alter von nur 64 Jahren in Israel gestorben. Seine Bücher "Das Ziel", "Die Kritische Kette", "Das Ziel- Teil II", "Das Ergebnis", "Isn't it obvious", und viele andere mehr, haben in manchen Ländern dieser Erde mehr Leser erreicht, als beispielsweise die Geschichten um Harry Potter.
Einer kleiner Gruppe von TOC Enthusiasten gewährte Eli Einblicke in seine laufenden Arbeiten. Das Bild rechts zeigt Dr. Goldratt im Schulungsraum seiner Firma GOLDRATT CONSULTING. Während des einwöchigen Aufenthalts nahm sich Eli Goldratt zweimal mehr als vier Stunden Zeit, um mit uns über die Theory of Constraints zu diskutieren. Die Gespräche mit einer charismatischen Persönlichkeit wie ihm, bleiben für mich unvergesslich. Die Welt ist ein Stück ärmer geworden ohne ihn. Ich wünsche mir, dass wir - seine TOC Erben - den von ihm gelegten Grundstock aufnehmen und die Theory of Constraints in seinem Sinn weiterentwickeln. Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de  | ||||
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Zum Gedenken an Dr. Eliyahu M. Goldratt Am 11. Juni 2011 ist Dr. Eliyahu Moshe Goldratt (Physiker, Erfinder, Autor, Berater, Unternehmer … ) der Begründer der Theory of Constraints im Alter von nur 64 Jahren in Israel gestorben. Seine Bücher "Das Ziel", "Die Kritische Kette", "Das Ziel- Teil II", "Das Ergebnis", "Isn't it obvious", und viele andere mehr, haben in manchen Ländern dieser Erde mehr Leser erreicht, als beispielsweise die Geschichten um Harry Potter.
Einer kleiner Gruppe von TOC Enthusiasten gewährte Eli Einblicke in seine laufenden Arbeiten. Das Bild rechts zeigt Dr. Goldratt im Schulungsraum seiner Firma GOLDRATT CONSULTING. Während des einwöchigen Aufenthalts nahm sich Eli Goldratt zweimal mehr als vier Stunden Zeit, um mit uns über die Theory of Constraints zu diskutieren. Die Gespräche mit einer charismatischen Persönlichkeit wie ihm, bleiben für mich unvergesslich. Die Welt ist ein Stück ärmer geworden ohne ihn. Ich wünsche mir, dass wir - seine TOC Erben - den von ihm gelegten Grundstock aufnehmen und die Theory of Constraints in seinem Sinn weiterentwickeln. Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de | ||||
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Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 2] In Ergänzung zu meinem Beitrag von letzter Woche, habe ich einen interessanten Artikel gefunden der die Thematik aus anderer Perspektive beleuchtet: "Umfrage: Leistungsminderung durch psychosoziale ProblemeQuelle: VDI-nachrichten, Düsseldorf, Nr.22, 3. Juni 2011, Seite 23 Was für ein Engpass! Selbstverständlich wird es einem Leader nicht gelingen, dass gesamte brachliegende Kapital freizusetzen. Ich bin aber der Überzeugung, dass es möglich sein sollte, einen erheblichen Anteil der Personalkosten in gewinnbringende Kapazität für Wachstum und Innovation zu transformieren. Machen Sie den ESP-Test und bestimmen Sie Ihren Anteil. Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de  | ||||
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Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 2] In Ergänzung zu meinem Beitrag von letzter Woche, habe ich einen interessanten Artikel gefunden der die Thematik aus anderer Perspektive beleuchtet: "Umfrage: Leistungsminderung durch psychosoziale ProblemeQuelle: VDI-nachrichten, Düsseldorf, Nr.22, 3. Juni 2011, Seite 23 Was für ein Engpass! Selbstverständlich wird es einem Leader nicht gelingen, dass gesamte brachliegende Kapital freizusetzen. Ich bin aber der Überzeugung, dass es möglich sein sollte, einen erheblichen Anteil der Personalkosten in gewinnbringende Kapazität für Wachstum und Innovation zu transformieren. Machen Sie den ESP-Test und bestimmen Sie Ihren Anteil. Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de | ||||
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Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist In der Theory of Constraints kennen wir im wesentlichen zwei Engpassarten:
Aus meiner Erfahrung heraus, gilt es eine weitere Engpassart zu ergänzen: 3. Leadership Constraints Es ist der Umgang mit und zwischen den Menschen, der entscheidend für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ist. Aus meiner Sicht sind es die menschlichen Beziehungen zwischen Führung und Mannschaft, die den nachhaltigen Unternehmenserfolg ausmachen. Langfristigen Erfolg wird künftig nur dasjenige Unternehmen haben, bei dem die Führungskraft ein vertrauensvolles Verhältnis mit seinen Mitarbeitern hat. Immerhin vertrauen sie dem Leader(team) ihr eigene wirtschaftliche Zukunft an. Ein einmal zerstörtes Vertrauensverhältnis braucht Jahre um wieder "geheilt" zu werden. Könnte es sein, dass der wachstumbegrenzende Faktor Ihres Unternehmens in der Menschenführung (Leadership) zu suchen ist? Dann machen Sie den kostenlosen und unverbindlichen Online-Test und ermitteln Sie, wie groß das ungenutzte Potential in Ihrem Unternehmen ist:
Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de  | ||||
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Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist In der Theory of Constraints kennen wir im wesentlichen zwei Engpassarten:
Aus meiner Erfahrung heraus, gilt es eine weitere Engpassart zu ergänzen: 3. Leadership Constraints Es ist der Umgang mit und zwischen den Menschen, der entscheidend für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ist. Aus meiner Sicht sind es die menschlichen Beziehungen zwischen Führung und Mannschaft, die den nachhaltigen Unternehmenserfolg ausmachen. Langfristigen Erfolg wird künftig nur dasjenige Unternehmen haben, bei dem die Führungskraft ein vertrauensvolles Verhältnis mit seinen Mitarbeitern hat. Immerhin vertrauen sie dem Leader(team) ihr eigene wirtschaftliche Zukunft an. Ein einmal zerstörtes Vertrauensverhältnis braucht Jahre um wieder "geheilt" zu werden. Könnte es sein, dass der wachstumbegrenzende Faktor Ihres Unternehmens in der Menschenführung (Leadership) zu suchen ist? Dann machen Sie den kostenlosen und unverbindlichen Online-Test und ermitteln Sie, wie groß das ungenutzte Potential in Ihrem Unternehmen ist:
Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de | ||||
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Aktuelle Schriften zu Innovation und Technologie Gleich zwei kostenlose Informationen gibt es dieser Tage zum Download: DABEI-Innovationsklima-Index 2011 Die Deutsche Aktionsgemeinschaft Bildung-Erfindung-Innovation (DABEI) hat zum zweiten Mal den DABEI-Innovationsklima-Index erhoben, der das Innovationsklima in Deutschland misst. Das Ergebnis: Deutschland setzt zu stark auf das „Heureka!“ der Erfinder und nicht genug auf das „Hurra!“ des Marktes. Der Index zeigt zugleich, was getan werden muss, um existierende Innovationswiderstände zu überwinden. Studie "Deutschland im Jahr 2020" Auf den Internetseiten von Zukünftige Technologien Consulting des VDI, findet sich die Studie "Deutschland im Jahr 2020". Die Studie enthält Kapitel über globale Trends, Zukunftsfelder einzelner Branchen, Anforderungen an Ingenieure der Zukunft und Zukunftsstrategien, Visionen für Ingenieure.  | ||||
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Aktuelle Schriften zu Innovation und Technologie Gleich zwei kostenlose Informationen gibt es dieser Tage zum Download: DABEI-Innovationsklima-Index 2011 Die Deutsche Aktionsgemeinschaft Bildung-Erfindung-Innovation (DABEI) hat zum zweiten Mal den DABEI-Innovationsklima-Index erhoben, der das Innovationsklima in Deutschland misst. Das Ergebnis: Deutschland setzt zu stark auf das „Heureka!“ der Erfinder und nicht genug auf das „Hurra!“ des Marktes. Der Index zeigt zugleich, was getan werden muss, um existierende Innovationswiderstände zu überwinden. Studie "Deutschland im Jahr 2020" Auf den Internetseiten von Zukünftige Technologien Consulting des VDI, findet sich die Studie "Deutschland im Jahr 2020". Die Studie enthält Kapitel über globale Trends, Zukunftsfelder einzelner Branchen, Anforderungen an Ingenieure der Zukunft und Zukunftsstrategien, Visionen für Ingenieure. | ||||
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Wie werden aus neuen Technologien erfolgreiche Innovationen? Es gibt Sie noch: enthusiastische Start-Up's mit einer brillianten neuen Technologie. Doch leider zu oft scheitern viele Jungunternehmer, wenn nach ersten öffentlich geförderten Jahren die Idee am Markt gewinnbringend verkauft werden soll. Zeigt sich dann mangelndes Verkaufstalent? Oder, ist die Technologie doch nicht so innovativ wie anfangs gedacht? Dr. Goldratt formulierte unlängs folgende Fragen für erfolgsorientierte Start-Up's, die mein Fachkollege Michael Dalton gemeinsam mit Eli Schragenheim in seinem aktuellen Blog "Simplifying Innovation" ebenfalls diskutiert. Eine neue Technologie kann einen Nutzen bringen, WENN UND NUR WENN die neue Technologie bestehende Begrenzungen/Einschränkungen auflösen kann. 1. Was ist die 'Power' Ihrer neuen Technologie?
Ihre Kunden arbeiten/leben heute ohne diese neue Technologie. Das bedeutet, bei Anwendung Ihrer neuen Technologie muss Ihr Kunde sein VERHALTEN (z.B. Vorgehensweise) ändern, um überhaupt in den 'Genuss' Ihrer neuen Technologie zu gelangen. Daraus folgt die zweite Frage: 2. Welche Technologie-Anwendungen müssen entwickelt werden, damit Ihr Kunde überhaupt sein bisheriges Verhalten ändert? Und letztlich: Wenn Ihr Kunde sein Verhalten / seine Vorgehensweise nicht ändert oder bei Kenntnis Ihrer neuen Technologie nicht ändern will, dann bringt Ihr neues Konzept keinen wirklichen Nutzen. Hart aber Wahr. Beantworten Sie daher folgende Fragen für sich: 3.1 Welche Begrenzungen/Einschränkungen gibt es und wer hat sie? 3.2 Was ermöglicht es den potentiellen Kunden heute mit diesen Begrenzungen/Einschränkungen zu leben/arbeiten? 3.3 Was verändert sich, sobald die Begrenzung/Einschränkung aufgelöst ist? 3.4 Welches Produkt wird auf Basis der neuen Technologie am besten geeignet sein, damit Ihre Kunden den Sprung hin zu einem veränderten VERHALTEN machen (vgl. iPad)? Diese Fragen können so oder in ähnlicher Form auch im Rahmen der Engpasskonzentrierten Strategie (kurz: EKS) gestellt werden, und zur Klärung des externen Minimumfaktors der Kundenzielgruppe dienen. Die Vorgehensweisen sind somit sehr ähnlich. Häufig ist bei der Entdeckung neuer Technologien jedoch noch gar keine klare Zielgruppendefinition getroffen worden. Start-Up's müssen einen aufwendigeren Weg zur Klärung Ihrer Marktchancen gehen. Die Beantwortung dieser und weiterer Fragen sind extrem wichtig nicht nur für Start-Up's, sondern letztlich jedes Unternehmen, dass vorbereitet erfolgreiche Innovationen am Markt platzieren will. Ich begleite Unternehmen die einen Prozess durchlaufen wollen, bei dem am Ende ein klares und durchdachtes Konzept für die Einführung einer neuen Technologie steht. Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de  | ||||
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Wie werden aus neuen Technologien erfolgreiche Innovationen? Es gibt Sie noch: enthusiastische Start-Up's mit einer brillianten neuen Technologie. Doch leider zu oft scheitern viele Jungunternehmer, wenn nach ersten öffentlich geförderten Jahren die Idee am Markt gewinnbringend verkauft werden soll. Zeigt sich dann mangelndes Verkaufstalent? Oder, ist die Technologie doch nicht so innovativ wie anfangs gedacht? Dr. Goldratt formulierte unlängs folgende Fragen für erfolgsorientierte Start-Up's, die mein Fachkollege Michael Dalton gemeinsam mit Eli Schragenheim in seinem aktuellen Blog "Simplifying Innovation" ebenfalls diskutiert. Eine neue Technologie kann einen Nutzen bringen, WENN UND NUR WENN die neue Technologie bestehende Begrenzungen/Einschränkungen auflösen kann. 1. Was ist die 'Power' Ihrer neuen Technologie?
Ihre Kunden arbeiten/leben heute ohne diese neue Technologie. Das bedeutet, bei Anwendung Ihrer neuen Technologie muss Ihr Kunde sein VERHALTEN (z.B. Vorgehensweise) ändern, um überhaupt in den 'Genuss' Ihrer neuen Technologie zu gelangen. Daraus folgt die zweite Frage: 2. Welche Technologie-Anwendungen müssen entwickelt werden, damit Ihr Kunde überhaupt sein bisheriges Verhalten ändert? Und letztlich: Wenn Ihr Kunde sein Verhalten / seine Vorgehensweise nicht ändert oder bei Kenntnis Ihrer neuen Technologie nicht ändern will, dann bringt Ihr neues Konzept keinen wirklichen Nutzen. Hart aber Wahr. Beantworten Sie daher folgende Fragen für sich: 3.1 Welche Begrenzungen/Einschränkungen gibt es und wer hat sie? 3.2 Was ermöglicht es den potentiellen Kunden heute mit diesen Begrenzungen/Einschränkungen zu leben/arbeiten? 3.3 Was verändert sich, sobald die Begrenzung/Einschränkung aufgelöst ist? 3.4 Welches Produkt wird auf Basis der neuen Technologie am besten geeignet sein, damit Ihre Kunden den Sprung hin zu einem veränderten VERHALTEN machen (vgl. iPad)? Diese Fragen können so oder in ähnlicher Form auch im Rahmen der Engpasskonzentrierten Strategie (kurz: EKS) gestellt werden, und zur Klärung des externen Minimumfaktors der Kundenzielgruppe dienen. Die Vorgehensweisen sind somit sehr ähnlich. Häufig ist bei der Entdeckung neuer Technologien jedoch noch gar keine klare Zielgruppendefinition getroffen worden. Start-Up's müssen einen aufwendigeren Weg zur Klärung Ihrer Marktchancen gehen. Die Beantwortung dieser und weiterer Fragen sind extrem wichtig nicht nur für Start-Up's, sondern letztlich jedes Unternehmen, dass vorbereitet erfolgreiche Innovationen am Markt platzieren will. Ich begleite Unternehmen die einen Prozess durchlaufen wollen, bei dem am Ende ein klares und durchdachtes Konzept für die Einführung einer neuen Technologie steht. Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de | ||||
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Die Einführung einer Innovation oder einer Verbesserung stellt immer eine Veränderung dar! Ein bestehendes Problem ist häufig der Ausgangspunkt für die Entwicklung von Lösungsideen und Verbesserungsansätzen. Wir kennen alle den allgemeinen Lösungsansatz: Problem >>> Lösung >>> Umsetzung der Lösung Die Theory of Constraints (Engpasstheorie) hat diesen Ansatz weitergeführt und bietet Werkzeuge, die es ermöglichen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Gang zu setzen, aufrecht zu erhalten und zu managen. Die ToC Werkzeuge stellen sicher, dass eine größtmögliche Wirkung bei kleinstmöglichem Aufwand erzielt wird - es gilt immer am kybernetisch wirksamsten Punkt anzusetzen. Die ToC kann aber auch eine treibende Kraft für die kontinuierliche Verbesserung eines Systems (z.B. Mensch, Unternehmen, Organisation, Prozess, Gesellschaft,..) sein, mittels derer das Ausruhen auf den Lorbeeren des einmaligen Erfolgs vermieden wird. Kontinuierliches Wachstum und ein Übererfüllen der gesetzten Ziele sind möglich. Beschäftigen Sie sich systematisch mit den Fragen:
Warum Veränderung ? Was soll geändert werden ? und Welcher (Ziel-)Zustand soll erreicht werden ? häufig noch recht einfach. Aber wie sieht es für Ihr System mit folgender Frage aus: Wie soll die Veränderung herbeigeführt werden? Die konsequente Beantwortung dieser Fragen hilft nicht nur demjenigen der etwas verbessern will, sondern auch im Hinblick auf Innovationen. Eine frühzeitige Beantwortung der Frage: "Warum/Wozu diese Innovation?" kann die Zahl gescheiterter Innovationen drastisch reduzieren. Weiterführende Literatur zur ToC finden Sie auf http://www.juergen-kanz.de/bucher.html  | ||||
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Die Einführung einer Innovation oder einer Verbesserung stellt immer eine Veränderung dar! Ein bestehendes Problem ist häufig der Ausgangspunkt für die Entwicklung von Lösungsideen und Verbesserungsansätzen. Wir kennen alle den allgemeinen Lösungsansatz: Problem >>> Lösung >>> Umsetzung der Lösung Die Theory of Constraints (Engpasstheorie) hat diesen Ansatz weitergeführt und bietet Werkzeuge, die es ermöglichen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Gang zu setzen, aufrecht zu erhalten und zu managen. Die ToC Werkzeuge stellen sicher, dass eine größtmögliche Wirkung bei kleinstmöglichem Aufwand erzielt wird - es gilt immer am kybernetisch wirksamsten Punkt anzusetzen. Die ToC kann aber auch eine treibende Kraft für die kontinuierliche Verbesserung eines Systems (z.B. Mensch, Unternehmen, Organisation, Prozess, Gesellschaft,..) sein, mittels derer das Ausruhen auf den Lorbeeren des einmaligen Erfolgs vermieden wird. Kontinuierliches Wachstum und ein Übererfüllen der gesetzten Ziele sind möglich. Beschäftigen Sie sich systematisch mit den Fragen:
Warum Veränderung ? Was soll geändert werden ? und Welcher (Ziel-)Zustand soll erreicht werden ? häufig noch recht einfach. Aber wie sieht es für Ihr System mit folgender Frage aus: Wie soll die Veränderung herbeigeführt werden? Die konsequente Beantwortung dieser Fragen hilft nicht nur demjenigen der etwas verbessern will, sondern auch im Hinblick auf Innovationen. Eine frühzeitige Beantwortung der Frage: "Warum/Wozu diese Innovation?" kann die Zahl gescheiterter Innovationen drastisch reduzieren. Weiterführende Literatur zur ToC finden Sie auf http://www.juergen-kanz.de/bucher.html | ||||
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Wachstum mit gleichviel Ressourcen Der Produktions- und Technikstandort Deutschland muss ständig weiter wachsen um wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch Rohstoffe und Fachkräfte sind endlich. Wachstum dagegen im Prinzip unendlich. Daher gilt es jetzt neue Wege zu finden, um einerseits der Rohstoffknappheit durch das Erschließen von Reserven (z.B. Recycling) und andererseits dem drohenden Fachkräftemangel zu begegnen. Zwischenzeitlich haben sich viele Unternehmen auf den Weg gemacht, um Produktivitätssteigerungen in allen Bereichen zu erzielen. Allerdings ist zu beobachten, dass viele Firmen auf halber Strecke hängenbleiben. Die Produktivitätssteigerungen liegen nicht auf dem gewünschten Niveau, Mitarbeiter ziehen nicht mit, und Führungskräfte versuchen durch Multitasking jede sich bietende Verbesserungsmaßnahme umzusetzen. Schließlich hat der Wettbewerber es auch hinbekommen und prahlt mit glänzenden Ergebnissen.
Die Erkenntnisse aus Theory of Constraints (TOC) Implementierungen zeigen einen anderen Weg auf: Fokussierung. Nun ist Fokussierung zunächst nichts Neues, allerdings lassen sich durch die Fokussierung auf den betriebsinternen Engpass, schneller signifikante Verbesserungen für das gesamte Unternehmen erzielen. Erkennen Mitarbeiter den Erfolg einer Verbesserungsmaßnahme, so sind sie meist schon von sich aus daran interessiert, z.B. die 5-S Methode auch in anderen Bereichen einzuführen. Ob es sich nun um Lean, Six Sigma oder andere Methoden handelt, der schnell sichtbare Erfolg bei Einführung einer neuen Verbesserungsmaßnahme ist ein Erfolgsschlüssel. Anlässlich des toc4u-Netzwerktreffens in Frankfurt am 05.03.11, habe ich über die positiven Ergebnisse einer TOC-Implementierung gesprochen. Auch wenn hier aus Zeitgründen nicht auf Lean und andere moderne Werkzeuge explizit eingegangen werden konnte, so zeigten die Ausführungen im Vortrag, welche Möglichkeiten die Fokussierung auf den Engpass bietet. So konnten durch die TOC-Implementierung bei nahezu gleichgebliebener Mitarbeiterzahl eine Umsatzsteigerung von 32%, bei einer konstant sehr guten Liefertreue von 100% realisiert werden. Die Produktivität stieg im Betrachtungszeitraum um 28%. Diese Ergebnisse zeigen, dass ein Wachstum mit gleichviel Ressourcen / Personal möglich ist. D.h. aber auch, dass es noch Möglichkeiten gibt, ein Wachstum aus bei drohendem Fachkräftemangel durch Produktivitätssteigerungen zumindest eine Zeit lang zu erzielen.  | ||||
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Wachstum mit gleichviel Ressourcen Der Produktions- und Technikstandort Deutschland muss ständig weiter wachsen um wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch Rohstoffe und Fachkräfte sind endlich. Wachstum dagegen im Prinzip unendlich. Daher gilt es jetzt neue Wege zu finden, um einerseits der Rohstoffknappheit durch das Erschließen von Reserven (z.B. Recycling) und andererseits dem drohenden Fachkräftemangel zu begegnen. Zwischenzeitlich haben sich viele Unternehmen auf den Weg gemacht, um Produktivitätssteigerungen in allen Bereichen zu erzielen. Allerdings ist zu beobachten, dass viele Firmen auf halber Strecke hängenbleiben. Die Produktivitätssteigerungen liegen nicht auf dem gewünschten Niveau, Mitarbeiter ziehen nicht mit, und Führungskräfte versuchen durch Multitasking jede sich bietende Verbesserungsmaßnahme umzusetzen. Schließlich hat der Wettbewerber es auch hinbekommen und prahlt mit glänzenden Ergebnissen.
Die Erkenntnisse aus Theory of Constraints (TOC) Implementierungen zeigen einen anderen Weg auf: Fokussierung. Nun ist Fokussierung zunächst nichts Neues, allerdings lassen sich durch die Fokussierung auf den betriebsinternen Engpass, schneller signifikante Verbesserungen für das gesamte Unternehmen erzielen. Erkennen Mitarbeiter den Erfolg einer Verbesserungsmaßnahme, so sind sie meist schon von sich aus daran interessiert, z.B. die 5-S Methode auch in anderen Bereichen einzuführen. Ob es sich nun um Lean, Six Sigma oder andere Methoden handelt, der schnell sichtbare Erfolg bei Einführung einer neuen Verbesserungsmaßnahme ist ein Erfolgsschlüssel. Anlässlich des toc4u-Netzwerktreffens in Frankfurt am 05.03.11, habe ich über die positiven Ergebnisse einer TOC-Implementierung gesprochen. Auch wenn hier aus Zeitgründen nicht auf Lean und andere moderne Werkzeuge explizit eingegangen werden konnte, so zeigten die Ausführungen im Vortrag, welche Möglichkeiten die Fokussierung auf den Engpass bietet. So konnten durch die TOC-Implementierung bei nahezu gleichgebliebener Mitarbeiterzahl eine Umsatzsteigerung von 32%, bei einer konstant sehr guten Liefertreue von 100% realisiert werden. Die Produktivität stieg im Betrachtungszeitraum um 28%. Diese Ergebnisse zeigen, dass ein Wachstum mit gleichviel Ressourcen / Personal möglich ist. D.h. aber auch, dass es noch Möglichkeiten gibt, ein Wachstum aus bei drohendem Fachkräftemangel durch Produktivitätssteigerungen zumindest eine Zeit lang zu erzielen. | ||||
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Blog "Innovation & Execution News" erhält Auszeichnung Mit Dank und großer Freude habe ich die Auszeichnung "Top of the Web Blog" in der Kategorie Wirtschaft für meinen Blog "Innovation & Execution News" entgegengenommen. Die Auszeichnung ist ein Zeichen des großen Interesses meiner Leser für mich und zugleich ein Ansporn dieses Projekt fortzuführen und weiter auszubauen. Die Redaktion von Top of the Web wird meine Beiträge künftig direkt verlinken und dadurch den Kreis der Leser noch weiter vergrößern. Auch darüber freue ich mich sehr. Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de  | ||||
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Blog "Innovation & Execution News" erhält Auszeichnung Mit Dank und großer Freude habe ich die Auszeichnung "Top of the Web Blog" in der Kategorie Wirtschaft für meinen Blog "Innovation & Execution News" entgegengenommen. Die Auszeichnung ist ein Zeichen des großen Interesses meiner Leser für mich und zugleich ein Ansporn dieses Projekt fortzuführen und weiter auszubauen. Die Redaktion von Top of the Web wird meine Beiträge künftig direkt verlinken und dadurch den Kreis der Leser noch weiter vergrößern. Auch darüber freue ich mich sehr. Jürgen Kanz www.juergen-kanz.de | ||||
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TOC im High Mix - Low Volume Produktionsumfeld Am Samstag, den 5.März 2011 findet in Frankfurt/Main das nächste TOC4U - Netzwerktreffen statt. Neben vielen hochinteressanten Beiträgen werde ich einen Vortrag zur TOC-Implementierung in einer High Mix - Low Volume Produktion halten. Sehen wir uns dort? Hier geht es zur Anmeldung.  | ||||
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TOC im High Mix - Low Volume Produktionsumfeld Am Samstag, den 5.März 2011 findet in Frankfurt/Main das nächste TOC4U - Netzwerktreffen statt. Neben vielen hochinteressanten Beiträgen werde ich einen Vortrag zur TOC-Implementierung in einer High Mix - Low Volume Produktion halten. Sehen wir uns dort? Hier geht es zur Anmeldung. | ||||
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Megatrends
Nachhaltigkeit ist ein Megatrend. Momentan werden im deutschsprachigen Raum jährlich 33,2 Mrd. Euro nachhaltig angelegt. Vor fünf Jahren waren es gerade einmal 5,5 Mrd. Euro [1]. Auch wenn nicht eindeutig definiert ist, was überhaupt mit dem Wort Nachhaltigkeit wirklich gemeint ist. Ich habe mich an die Definition der TU Darmstadt angehängt, wird dort die Nachhaltigkeit doch aus systemischer Sicht betrachtet und definiert [2]. Das darin beschriebene Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit mit den Säulen Ökologie, Ökonomie und Soziales beschreibt sehr gut, worum es geht. Nämlich langfristig tragfähige, soziale, wie wirtschaftliche und ökologische Entwicklungen und Lösungen entstehen zu lassen. Und diese auch umzusetzen (Execution). In der Wirtschaft ist dafür ein neuer Begriff ins Leben gerufen worden, der alles umfasst: Corporate Social Responsibility (CSR). Unternehmen die sich diese Verantwortung selber auf die Fahne geschrieben haben und danach agieren, dürften dadurch auch nachhaltig in die Zukunft des eigenen Unternehmens investieren. Keine Frage, auf diesem Gebiet wird es auch künftig noch reichlich Raum für nachhaltige Innovationen geben. Die Zahl der nach Lösung schreienden Probleme ist groß. Sehr viel schwerer tun wir uns in der westlichen Welt mit dem Megatrend „Demographischer Wandel“. Vor mehr als fünf Jahren entdeckten die Marketingstrategen den wachsenden Konsumentenmarkt 50plus. Wohlhabende Senioren, mit Interesse an Reisen, Autos, und vielerlei anderen Umsatz bringenden Bedürfnissen wurden als Zielgruppe ausgemacht. Sofort entstanden erste Dienstleistungen. Mit den Produkten tat sich die Industrie schon schwerer, denn welches High-Tech Unternehmen möchte am Markt schon gerne im Zusammenhang mit Produkten für Rentner in einem Satz genannt werden. Das passt häufig nicht zum mühsam aufgebauten Image.
Allerdings stellt sich mir die Frage, wie stabil und nachhaltig dieser Markt wirklich ist, bei zunehmender Arbeitslosigkeit unter Älteren und damit verbundener zunehmender Armut im Alter. Die Zahl der Senioren steigt, allerdings werden viele von ihnen mangels finanzieller Möglichkeiten kaum in der Lage sein den Verlockungen des Marktes nachzukommen. Auch dies ist ein Megatrend für den wir als Gesellschaft noch lange keine nachhaltige Lösung haben. Umso mehr ist es ein Bereich für innovative Lösungsansätze, doch an ihnen fehlt es leider noch. [1] Globaler Megatrend zur Nachhaltigkeit sorgt für Innovationen, VDI nachrichten, 21.01.11, Nr.3, Seite 1 [2] http://www.intern.tu-darmstadt.de/dez_iv/nachhaltigkeit_2/einfhrung/index.de.jsp , Stand:23.01.11  | ||||
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Megatrends
Nachhaltigkeit ist ein Megatrend. Momentan werden im deutschsprachigen Raum jährlich 33,2 Mrd. Euro nachhaltig angelegt. Vor fünf Jahren waren es gerade einmal 5,5 Mrd. Euro [1]. Auch wenn nicht eindeutig definiert ist, was überhaupt mit dem Wort Nachhaltigkeit wirklich gemeint ist. Ich habe mich an die Definition der TU Darmstadt angehängt, wird dort die Nachhaltigkeit doch aus systemischer Sicht betrachtet und definiert [2]. Das darin beschriebene Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit mit den Säulen Ökologie, Ökonomie und Soziales beschreibt sehr gut, worum es geht. Nämlich langfristig tragfähige, soziale, wie wirtschaftliche und ökologische Entwicklungen und Lösungen entstehen zu lassen. Und diese auch umzusetzen (Execution). In der Wirtschaft ist dafür ein neuer Begriff ins Leben gerufen worden, der alles umfasst: Corporate Social Responsibility (CSR). Unternehmen die sich diese Verantwortung selber auf die Fahne geschrieben haben und danach agieren, dürften dadurch auch nachhaltig in die Zukunft des eigenen Unternehmens investieren. Keine Frage, auf diesem Gebiet wird es auch künftig noch reichlich Raum für nachhaltige Innovationen geben. Die Zahl der nach Lösung schreienden Probleme ist groß. Sehr viel schwerer tun wir uns in der westlichen Welt mit dem Megatrend „Demographischer Wandel“. Vor mehr als fünf Jahren entdeckten die Marketingstrategen den wachsenden Konsumentenmarkt 50plus. Wohlhabende Senioren, mit Interesse an Reisen, Autos, und vielerlei anderen Umsatz bringenden Bedürfnissen wurden als Zielgruppe ausgemacht. Sofort entstanden erste Dienstleistungen. Mit den Produkten tat sich die Industrie schon schwerer, denn welches High-Tech Unternehmen möchte am Markt schon gerne im Zusammenhang mit Produkten für Rentner in einem Satz genannt werden. Das passt häufig nicht zum mühsam aufgebauten Image.
Allerdings stellt sich mir die Frage, wie stabil und nachhaltig dieser Markt wirklich ist, bei zunehmender Arbeitslosigkeit unter Älteren und damit verbundener zunehmender Armut im Alter. Die Zahl der Senioren steigt, allerdings werden viele von ihnen mangels finanzieller Möglichkeiten kaum in der Lage sein den Verlockungen des Marktes nachzukommen. Auch dies ist ein Megatrend für den wir als Gesellschaft noch lange keine nachhaltige Lösung haben. Umso mehr ist es ein Bereich für innovative Lösungsansätze, doch an ihnen fehlt es leider noch. [1] Globaler Megatrend zur Nachhaltigkeit sorgt für Innovationen, VDI nachrichten, 21.01.11, Nr.3, Seite 1 [2] http://www.intern.tu-darmstadt.de/dez_iv/nachhaltigkeit_2/einfhrung/index.de.jsp , Stand:23.01.11 | ||||
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Need for Speed and Reliability in Projects Im Rahmen meiner eigenen Aktivitäten, aber auch der meines Partners VISTEM, werden wir seitens unserer Kunden gerne zu Rate gezogen, wenn es bei Lean Innovation und Lean Development, oder ganz allgemein um die Reduzierung von Durchlaufzeiten in Multiprojektumgebungen geht. Wir fokussieren uns dabei auf die Reduzierung von unnötigen Zeitpuffern in der Planungs- und Durchführungsphase von Projekten. In deren Folge erzielen unsere Kunden üblicherweise folgende Ergebnisse:
Alles nur warme Worte? Sehen und hören Sie selbst auf TOC4U.de die Berichte von Unternehmen wie First Solar, Infineon, Kingmedia Websolutions, von Ardenne, Schaufler, ACC, und Interroll, was sie für Erfahrungen nach Einführung von (CCPM) Critical Chain Project Management gesammelt haben. Die "Kritische Kette" (engl. Critical Chain) ist eine Weiterentwicklung des "Kritischen Pfad im Projektmanagement" durch Dr. Eliyahu Goldratt. Ihr  | ||||
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Need for Speed and Reliability in Projects Im Rahmen meiner eigenen Aktivitäten, aber auch der meines Partners VISTEM, werden wir seitens unserer Kunden gerne zu Rate gezogen, wenn es bei Lean Innovation und Lean Development, oder ganz allgemein um die Reduzierung von Durchlaufzeiten in Multiprojektumgebungen geht. Wir fokussieren uns dabei auf die Reduzierung von unnötigen Zeitpuffern in der Planungs- und Durchführungsphase von Projekten. In deren Folge erzielen unsere Kunden üblicherweise folgende Ergebnisse:
Alles nur warme Worte? Sehen und hören Sie selbst auf TOC4U.de die Berichte von Unternehmen wie First Solar, Infineon, Kingmedia Websolutions, von Ardenne, Schaufler, ACC, und Interroll, was sie für Erfahrungen nach Einführung von (CCPM) Critical Chain Project Management gesammelt haben. Die "Kritische Kette" (engl. Critical Chain) ist eine Weiterentwicklung des "Kritischen Pfad im Projektmanagement" durch Dr. Eliyahu Goldratt. Ihr | ||||
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Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 5. Kontinuierliche Verbesserung Wurde der Engpass erweitert oder gar aufgelöst, dann sollte sich das Management Team nicht mit der Erreichung dieses Ziels zufrieden geben, sondern permanent nach neuen Engpässen Ausschau halten. Sie werden auftauchen!
Eine andauernde Verschiebung der Constraints im Unternehmen darf dabei allerdings nicht zur Routine werden. Jedes System (hier Unternehmen) hat und behält einige wenige begrenzende Engpässe. Es sollte daher die vornehmliche Aufgabe der Führungskräfte sein, den Engpass an geeigneter Stelle im Unternehmen zu platzieren. Damit er für das Gesamtsystem bekannt und steuerbar ist. In meinen bisherigen Ausführungen ist sicherlich der Eindruck entstanden, dass es sich bei dem Engpass ausschließlich um einen physikalischen oder ressourcenartigen „Flaschenhals“ wie z.B. Menschen, Maschinen, Methoden, usw. handelt. Dem ist in der Realität allerdings nicht so. Erfahrungsgemäß gibt es neben den physikalischen und personellen Engpässen - die relativ leicht zu erweitern sind - häufig auch eine Vielzahl von Constraints auf den Ebenen
Der kritische Leser wird sich fragen, wo denn im Management Engpässe zu finden seien. Hier nur zwei kleine Beispiele:
Die Klärung der o.a. Fragen liegt vorrangig im Aufgabenbereich der Führungskräfte. Bedauerlicherweise brennen sich alte Verhaltensmuster tief in die Köpfe aller Beteiligten und damit in die Seele eines Unternehmens ein. Frei nach der Devise: „…das haben wir immer schon so gemacht…“, traut sich auch kaum jemand zu hinterfragen, ob die Dinge so wie sie gemacht wurden auch künftig noch so gemacht werden müssen. Hierbei handelt es sich um einen echten Flaschenhals ganz anderer Natur. Auf die andersgearteten Flaschenhälse wird in diesem Blog zu einem späteren Zeitpunkt berichtet. Das immer wiederkehrende Durchlaufen der 5-Fokus-Schritte der Theory of Constraints, erlaubt es letztlich nicht nur im Innovationsmanagement Verbesserungen zu erzielen, sondern in allen Bereichen eines Unternehmens. Die TOC nennt diese Durchläufe POOGI (Process Of OnGoing Improvement). Damit endet die Serie meiner Blogeinträge zu den 5-Fokus-Schritten der TOC für Innovation. Eine Zusammenfassung zum Download wird es in Kürze auf meiner Homepage http://www.juergen-kanz.de geben. Bei Fragen zum Thema, bitte ich um Ihre Nachricht. Ihr  | ||||
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Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 5. Kontinuierliche Verbesserung Wurde der Engpass erweitert oder gar aufgelöst, dann sollte sich das Management Team nicht mit der Erreichung dieses Ziels zufrieden geben, sondern permanent nach neuen Engpässen Ausschau halten. Sie werden auftauchen!
Eine andauernde Verschiebung der Constraints im Unternehmen darf dabei allerdings nicht zur Routine werden. Jedes System (hier Unternehmen) hat und behält einige wenige begrenzende Engpässe. Es sollte daher die vornehmliche Aufgabe der Führungskräfte sein, den Engpass an geeigneter Stelle im Unternehmen zu platzieren. Damit er für das Gesamtsystem bekannt und steuerbar ist. In meinen bisherigen Ausführungen ist sicherlich der Eindruck entstanden, dass es sich bei dem Engpass ausschließlich um einen physikalischen oder ressourcenartigen „Flaschenhals“ wie z.B. Menschen, Maschinen, Methoden, usw. handelt. Dem ist in der Realität allerdings nicht so. Erfahrungsgemäß gibt es neben den physikalischen und personellen Engpässen - die relativ leicht zu erweitern sind - häufig auch eine Vielzahl von Constraints auf den Ebenen
Der kritische Leser wird sich fragen, wo denn im Management Engpässe zu finden seien. Hier nur zwei kleine Beispiele:
Die Klärung der o.a. Fragen liegt vorrangig im Aufgabenbereich der Führungskräfte. Bedauerlicherweise brennen sich alte Verhaltensmuster tief in die Köpfe aller Beteiligten und damit in die Seele eines Unternehmens ein. Frei nach der Devise: „…das haben wir immer schon so gemacht…“, traut sich auch kaum jemand zu hinterfragen, ob die Dinge so wie sie gemacht wurden auch künftig noch so gemacht werden müssen. Hierbei handelt es sich um einen echten Flaschenhals ganz anderer Natur. Auf die andersgearteten Flaschenhälse wird in diesem Blog zu einem späteren Zeitpunkt berichtet. Das immer wiederkehrende Durchlaufen der 5-Fokus-Schritte der Theory of Constraints, erlaubt es letztlich nicht nur im Innovationsmanagement Verbesserungen zu erzielen, sondern in allen Bereichen eines Unternehmens. Die TOC nennt diese Durchläufe POOGI (Process Of OnGoing Improvement). Damit endet die Serie meiner Blogeinträge zu den 5-Fokus-Schritten der TOC für Innovation. Eine Zusammenfassung zum Download wird es in Kürze auf meiner Homepage http://www.juergen-kanz.de geben. Bei Fragen zum Thema, bitte ich um Ihre Nachricht. Ihr | ||||
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Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 4. Erweitern Sie die Kapazität am Innovationsengpass Der interessierte Leser wird vermutlich sofort Denken, dass ich mit dem Vorschlag für das Einstellen von Fachkräften in Festanstellung, Leiharbeitskräften oder Freiberuflern am Engpass argumentiere. Solche Maßnahmen können evtl. das Problem temporär lösen, allerdings wäre dieser Vorschlag in Anbetracht des rückläufigen Angebots an Fachkräften (Stichwort: Fachkräftemangel) wenig innovativ.
Im Gegenteil, es geht zunächst darum durch gezielte Aktionen die Abläufe so zu optimieren, dass vorhandene Kapazitäten verwendet werden und damit eine Anhebung der operationellen Kosten vermieden wird. Wie im Teil 3 dieser Blog-Serie bereits erwähnt, gilt es entweder die Kapazität am Engpass (hier Ressourcen) zu erhöhen, oder die Arbeitspakete des Innovations- bzw. Entwicklungsprojektes dahingehend zu verändern, dass am Engpass nur die Arbeit verrichtet wird, die eben nur dort erledigt werden kann. Zur Realisierung dieses Ansatzes sind gezielte Maßnahmen zur individuellen Personalentwicklung von Schlüsselpersonen im Unternehmen erforderlich, die anschließend in geeigneter Weise den Engpass entlasten/erweitern können. Zusätzliche Möglichkeiten können in der Investition in Forschung & Entwicklung liegen, um beispielsweise durch neue Technologien oder Prozesse den Engpass vollständig in Zukunft zu vermeiden. Sie dürfen sicher sein, dass ein neuer Engpass dann an anderer Stelle auftauchen wird. Das ist aber auch gut so, denn die Steuerung des Engpasses (Constraints Management), kann letztlich ein Unternehmen transparent gesteuert werden. Alles nur Theorie? Oder steckt hinter dem bisher Geschriebenen auch ein Funken Wahrheit? Auf der Webseite des deutschsprachigen TOC4U-Netzwerks, berichten Führungskräfte erfolgreicher deutscher Unternehmen, welche Erfahrungen Sie mit dem Element des CCPM - Critical Chain Projekt Management (vgl. vorherige Blogeinträge zum Thema) gemacht haben. Ihr Jürgen Kanz  | ||||
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Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 4. Erweitern Sie die Kapazität am Innovationsengpass Der interessierte Leser wird vermutlich sofort Denken, dass ich mit dem Vorschlag für das Einstellen von Fachkräften in Festanstellung, Leiharbeitskräften oder Freiberuflern am Engpass argumentiere. Solche Maßnahmen können evtl. das Problem temporär lösen, allerdings wäre dieser Vorschlag in Anbetracht des rückläufigen Angebots an Fachkräften (Stichwort: Fachkräftemangel) wenig innovativ.
Im Gegenteil, es geht zunächst darum durch gezielte Aktionen die Abläufe so zu optimieren, dass vorhandene Kapazitäten verwendet werden und damit eine Anhebung der operationellen Kosten vermieden wird. Wie im Teil 3 dieser Blog-Serie bereits erwähnt, gilt es entweder die Kapazität am Engpass (hier Ressourcen) zu erhöhen, oder die Arbeitspakete des Innovations- bzw. Entwicklungsprojektes dahingehend zu verändern, dass am Engpass nur die Arbeit verrichtet wird, die eben nur dort erledigt werden kann. Zur Realisierung dieses Ansatzes sind gezielte Maßnahmen zur individuellen Personalentwicklung von Schlüsselpersonen im Unternehmen erforderlich, die anschließend in geeigneter Weise den Engpass entlasten/erweitern können. Zusätzliche Möglichkeiten können in der Investition in Forschung & Entwicklung liegen, um beispielsweise durch neue Technologien oder Prozesse den Engpass vollständig in Zukunft zu vermeiden. Sie dürfen sicher sein, dass ein neuer Engpass dann an anderer Stelle auftauchen wird. Das ist aber auch gut so, denn die Steuerung des Engpasses (Constraints Management), kann letztlich ein Unternehmen transparent gesteuert werden. Alles nur Theorie? Oder steckt hinter dem bisher Geschriebenen auch ein Funken Wahrheit? Auf der Webseite des deutschsprachigen TOC4U-Netzwerks, berichten Führungskräfte erfolgreicher deutscher Unternehmen, welche Erfahrungen Sie mit dem Element des CCPM - Critical Chain Projekt Management (vgl. vorherige Blogeinträge zum Thema) gemacht haben. Ihr Jürgen Kanz | ||||
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Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 3. Der Innovationsengpass gibt die Geschwindigkeit vor Der dritte Schritt unserer „Theory of Constraints“-Reise in die Welt der Innovation erfordert die Bereitschaft sich auf neue Wege einzulassen. Denn es sind zunächst signifikante Veränderungen in den Köpfen der Führungskräfte notwendig. Getrieben vom LEAN-Gedanken sind wir geneigt alle verfügbaren Ressourcen zu 100% immer und gleichzeitig auszunutzen. Stellt man sich nun den Innovationsprozess vereinfacht wie eine Kette vor, so sollen alle Kettenglieder (immer) zu 100% arbeiten. Wir wissen aber, dass die Durchsatzmenge je Kettenglied meistens unterschiedlich ist. Dies führt nun häufig dazu, dass die Kettenglieder vor unserem schwächsten Kettenglied - dem zuvor identifizierten Innovationsengpass –, die fertiggestellten Teilarbeiten vor dem Engpass ablegen. Dieser Effekt ist vergleichbar mit WIP (Work In Progress) = Halbfertigwaren in der Produktion, die auf den nächsten Bearbeitungsschritt warten. Alle notwendigen Vorarbeiten sind erledigt und warten auf die Bearbeitung am Engpass. In der Folge wird unser Engpass dann üblicherweise zum schädlichen Multitasking verleitet, denn ohne klare Regelung sind bekanntlich alle Projekte gleich wichtig und sollen gleichzeitig fertiggestellt werden.
Multitasking führt zu deutlich kleineren Durchsatzmengen! Unsere Engpass-Ressource muss sich immer wieder neu auf die zu erledigenden unterschiedlichen Arbeiten einstellen. Kaum wurde eine Aufgabe begonnen, wird sie durch die nächste Priorität schon wieder unterbrochen. Das kostet nicht nur Projektzeit, sondern am Ende auch Umsatz/Gewinn durch verspätete Markteinführungen. Führungskräfte und Projektmanager sind gut beraten, wenn sie den Takt ihrer "Innovationsmaschine" durch die Engpass-Ressource (Innovationsengpass) vorgeben lassen. Ist sie zu 100% ausgelastet, ist die gesamte Kette zu 100% ausgelastet. Mehr geht eben nicht! Bei Ressourcen die sich vor oder hinter dem Engpass befinden (vgl. Kettenanalogie) ist es somit nicht schlimm, wenn sie weniger zu tun haben, da ihre Kapazität ausreichend ist. Hier ist zu prüfen, ob diese Ressourcen am Engpass unterstützen können um den Durchsatz dort zu erhöhen, oder ob sie durch ausgelagerte Arbeitsschritte den Engpass entlasten können. Mit anderen Worten: "Es ist nicht so wichtig, dass alle Ressourcen immer und gleichzeitig arbeiten. Viel mehr wird der Durchsatz (hier Innovationsprojekte) durch den Innovationsengpass begrenzt. Es ist also alles zu tun, so dass der Engpass immer zu 100% an einer Aufgabe arbeiten kann.  | ||||
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Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 3. Der Innovationsengpass gibt die Geschwindigkeit vor Der dritte Schritt unserer „Theory of Constraints“-Reise in die Welt der Innovation erfordert die Bereitschaft sich auf neue Wege einzulassen. Denn es sind zunächst signifikante Veränderungen in den Köpfen der Führungskräfte notwendig. Getrieben vom LEAN-Gedanken sind wir geneigt alle verfügbaren Ressourcen zu 100% immer und gleichzeitig auszunutzen. Stellt man sich nun den Innovationsprozess vereinfacht wie eine Kette vor, so sollen alle Kettenglieder (immer) zu 100% arbeiten. Wir wissen aber, dass die Durchsatzmenge je Kettenglied meistens unterschiedlich ist. Dies führt nun häufig dazu, dass die Kettenglieder vor unserem schwächsten Kettenglied - dem zuvor identifizierten Innovationsengpass –, die fertiggestellten Teilarbeiten vor dem Engpass ablegen. Dieser Effekt ist vergleichbar mit WIP (Work In Progress) = Halbfertigwaren in der Produktion, die auf den nächsten Bearbeitungsschritt warten. Alle notwendigen Vorarbeiten sind erledigt und warten auf die Bearbeitung am Engpass. In der Folge wird unser Engpass dann üblicherweise zum schädlichen Multitasking verleitet, denn ohne klare Regelung sind bekanntlich alle Projekte gleich wichtig und sollen gleichzeitig fertiggestellt werden.
Multitasking führt zu deutlich kleineren Durchsatzmengen! Unsere Engpass-Ressource muss sich immer wieder neu auf die zu erledigenden unterschiedlichen Arbeiten einstellen. Kaum wurde eine Aufgabe begonnen, wird sie durch die nächste Priorität schon wieder unterbrochen. Das kostet nicht nur Projektzeit, sondern am Ende auch Umsatz/Gewinn durch verspätete Markteinführungen. Führungskräfte und Projektmanager sind gut beraten, wenn sie den Takt ihrer "Innovationsmaschine" durch die Engpass-Ressource (Innovationsengpass) vorgeben lassen. Ist sie zu 100% ausgelastet, ist die gesamte Kette zu 100% ausgelastet. Mehr geht eben nicht! Bei Ressourcen die sich vor oder hinter dem Engpass befinden (vgl. Kettenanalogie) ist es somit nicht schlimm, wenn sie weniger zu tun haben, da ihre Kapazität ausreichend ist. Hier ist zu prüfen, ob diese Ressourcen am Engpass unterstützen können um den Durchsatz dort zu erhöhen, oder ob sie durch ausgelagerte Arbeitsschritte den Engpass entlasten können. Mit anderen Worten: "Es ist nicht so wichtig, dass alle Ressourcen immer und gleichzeitig arbeiten. Viel mehr wird der Durchsatz (hier Innovationsprojekte) durch den Innovationsengpass begrenzt. Es ist also alles zu tun, so dass der Engpass immer zu 100% an einer Aufgabe arbeiten kann. | ||||
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Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 2. Schöpfen Sie Ihren Innovationsengpass maximal aus Nachfolgend ein paar Vorschläge, wie Sie als Führungskraft mehr aus Ihrem Produktentstehungsprozess herausholen können:
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Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 2. Schöpfen Sie Ihren Innovationsengpass maximal aus Nachfolgend ein paar Vorschläge, wie Sie als Führungskraft mehr aus Ihrem Produktentstehungsprozess herausholen können:
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Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 1. Identifizieren Sie ihren Innovationsengpass Unternehmen, die mehr Gewinn aus ihren Neuentwicklungen ziehen oder ihre Geschwindigkeit (Time To Market) verbessern wollen, sollten zunächst den Engpass / die Engpässe in ihrem Innovationsprozess identifizieren. Jeder Innovationsprozess - unabhängig davon ob er dokumentiert ist oder nicht - beinhaltet einen Prozessschritt oder eine Ressource, die den Gesamtdurchsatz begrenzt.
Verknüpft man die Schritte mit den durchzuführenden Aufgaben und den üblicherweise anfallenden Durchlaufzeiten, so lässt sich häufig bereits anhand dieses Prozessplans der Engpass identifizieren. Ist der Engpass bekannt, dann gilt es herauszufinden, warum er den Durchsatz begrenzt. Die Gründe hierfür können sehr vielschichtig sein. Erfahrungsgemäß sollte im ersten Ansatz hinterfragt werden, wie die Innovationen im Unternehmen gemanagt werden und welche operative Maßnahmen am Engpass zur Anwendung kommen. Eine Veränderung / Reduzierung auf die tatsächlich notwendigen Maßnahmen bewirkt bereits sehr schnell eine signifikante Verbesserung am Engpass und damit einen höheren Durchsatz des Gesamtsystems "Innovation".  | ||||
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Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 1. Identifizieren Sie ihren Innovationsengpass Unternehmen, die mehr Gewinn aus ihren Neuentwicklungen ziehen oder ihre Geschwindigkeit (Time To Market) verbessern wollen, sollten zunächst den Engpass / die Engpässe in ihrem Innovationsprozess identifizieren. Jeder Innovationsprozess - unabhängig davon ob er dokumentiert ist oder nicht - beinhaltet einen Prozessschritt oder eine Ressource, die den Gesamtdurchsatz begrenzt.
Verknüpft man die Schritte mit den durchzuführenden Aufgaben und den üblicherweise anfallenden Durchlaufzeiten, so lässt sich häufig bereits anhand dieses Prozessplans der Engpass identifizieren. Ist der Engpass bekannt, dann gilt es herauszufinden, warum er den Durchsatz begrenzt. Die Gründe hierfür können sehr vielschichtig sein. Erfahrungsgemäß sollte im ersten Ansatz hinterfragt werden, wie die Innovationen im Unternehmen gemanagt werden und welche operative Maßnahmen am Engpass zur Anwendung kommen. Eine Veränderung / Reduzierung auf die tatsächlich notwendigen Maßnahmen bewirkt bereits sehr schnell eine signifikante Verbesserung am Engpass und damit einen höheren Durchsatz des Gesamtsystems "Innovation". | ||||
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Viable Vision: "Innerhalb von vier Jahren den jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln" Die Viable Vision von Dr. Eliyahu M. Goldratt verspricht: "Innerhalb von vier Jahren den jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln". Handelt es sich dabei um Träumerei oder eine realisierbaren Ansatz? Bereits zu Beginn des letzten Jahrzehnts entwickelte Goldratt diese Vision. Als ich "Eli" im Oktober diesen Jahres in Tel Aviv besuchte, hatten wir einen intensiven Austausch zu diesem Thema. Er berichtete und zeigte Nachweise über realisierte Implementierungen der Viable Vision weltweit. Umso erstaunlicher ist die Tatsache, dass es in Europa so gut wie keine Umsetzungen gibt. Obwohl die Lösungen in der Praxis erprobt und erfolgreich im Einsatz sind. Es liegt die Vermutung nahe, dass insbesondere westeuropäische Unternehmen eine Implementierung scheuen, oder aber noch nichts darüber gehört/gelesen haben. Die Viable Vision in Verbindung mit generischen oder firmenspezifischen Strategie- und Taktik-Anleitungen, erlaubt Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile am Markt zu erzielen. Im nachfolgenden Video in deutscher Sprache, gibt Dr. Eli Goldratt einen kleinen Überblick zur Viable Vision. Basierend auf den Elementen der TOC - Theory of Constraints (Engpasstheorie) ist eine Umsetzung realisierbar. Ihr Jürgen Kanz  | ||||
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Viable Vision: "Innerhalb von vier Jahren den jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln" Die Viable Vision von Dr. Eliyahu M. Goldratt verspricht: "Innerhalb von vier Jahren den jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln". Handelt es sich dabei um Träumerei oder eine realisierbaren Ansatz? Bereits zu Beginn des letzten Jahrzehnts entwickelte Goldratt diese Vision. Als ich "Eli" im Oktober diesen Jahres in Tel Aviv besuchte, hatten wir einen intensiven Austausch zu diesem Thema. Er berichtete und zeigte Nachweise über realisierte Implementierungen der Viable Vision weltweit. Umso erstaunlicher ist die Tatsache, dass es in Europa so gut wie keine Umsetzungen gibt. Obwohl die Lösungen in der Praxis erprobt und erfolgreich im Einsatz sind. Es liegt die Vermutung nahe, dass insbesondere westeuropäische Unternehmen eine Implementierung scheuen, oder aber noch nichts darüber gehört/gelesen haben. Die Viable Vision in Verbindung mit generischen oder firmenspezifischen Strategie- und Taktik-Anleitungen, erlaubt Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile am Markt zu erzielen. Im nachfolgenden Video in deutscher Sprache, gibt Dr. Eli Goldratt einen kleinen Überblick zur Viable Vision. Basierend auf den Elementen der TOC - Theory of Constraints (Engpasstheorie) ist eine Umsetzung realisierbar. Ihr Jürgen Kanz | ||||
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Unkontrollierte Flexibilität in der Produktentwicklung Ein frustrierter Geschäftsführer bat mich kürzlich, dass ich mir den Entwicklungsprozess für neue Produkte in seinem Unternehmen einmal ansehe. In seinem Unternehmen werden komplexe elektrische Geräte entwickelt und produziert. Allerdings durchlaufen die Geräte scheinbar mehrfach den Entwicklungsprozess. Kaum sind wichtige Baugruppen entwickelt und in ein erstes Funktionsmuster eingeflossen, wird das neue Design schon wieder verworfen. Auf meine Frage nach der Kernursache für diese permanenten Designänderungen wurde mir berichtet, dass einer der wichtigsten Wettbewerber immer wieder ähnliche, scheinbar bessere Produkte auf den Markt bringt, während das eigene Team sich noch in der Entwicklungsphase befindet. Um besser als der Wettbewerb am Markt zu erscheinen, wird das Konzept kurzerhand eingestampft und ein neues Produkt mit anderen/neuen Features generiert. Diese Vorgehensweise führt zu signifikant verspäteten Markteinführungen, mit entsprechend verspäteter Umsatzgenerierung. Aber warum dauert die Projektrealisierung so lange, so dass der Wettbewerb(er) stets früher am Markt mit innovativen Produkten ist? Als wir mit der Diskussion fortfuhren und ich nach der Antwort auf meine Frage suchte, wurde die Problematik plötzlich klar. Ich fragte, "wie früh in der Entwicklungsphase die gesammelten Kundenanforderungen in einen Design Freeze ("Einfrieren" der Entwicklungsanforderungen im Pflichten- bzw. Lastenheft) münden". Der Geschäftsführer hatte bislang nicht den negativen Einfluss seines "flexiblen" Entwicklungsteams auf das Unternehmensergebnis betrachtet. Aber als wir die Situation diskutierten wurde ihm klar, dass sein Problem in der unkontrollierten "Flexibilität" seiner Mitarbeiter zu suchen war. Statt das Hauptaugenmerk auf die Identifizierung und Umsetzung entscheidender kundenseitiger Produktanforderungen zu legen, war sein Team mehr damit beschäftigt stets eigene neue Funktionen und als wichtig empfundene Verbesserungen in die laufenden Entwicklungen einfließen zu lassen. Die Informationen über die Wettbewerberprodukte wurden dabei teilweise als Vorwand genommen, um der eigenen Kreativität mehr Raum zu geben. Dies führte in der Folge zu mehreren Entwicklungsanläufen ohne dabei den Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette bis hin zum Kunden zu betrachten. Diese "Iterationen" führten zwangsläufig zu Verspätungen in den Entwicklungsprojekten und im Umkehrschluss zu einer besseren Marktposition des Wettbewerbs. Mit den Worten der Theory of Constraints lag der Engpass in diesem Fall in der "unkontrollierten Flexibilität" des Entwicklungsteams. Sollte sich ein Teil meiner Leser in einer ähnlichen Situation befinden, dann helfen vielleicht die nachfolgenden Empfehlungen:
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Unkontrollierte Flexibilität in der Produktentwicklung Ein frustrierter Geschäftsführer bat mich kürzlich, dass ich mir den Entwicklungsprozess für neue Produkte in seinem Unternehmen einmal ansehe. In seinem Unternehmen werden komplexe elektrische Geräte entwickelt und produziert. Allerdings durchlaufen die Geräte scheinbar mehrfach den Entwicklungsprozess. Kaum sind wichtige Baugruppen entwickelt und in ein erstes Funktionsmuster eingeflossen, wird das neue Design schon wieder verworfen. Auf meine Frage nach der Kernursache für diese permanenten Designänderungen wurde mir berichtet, dass einer der wichtigsten Wettbewerber immer wieder ähnliche, scheinbar bessere Produkte auf den Markt bringt, während das eigene Team sich noch in der Entwicklungsphase befindet. Um besser als der Wettbewerb am Markt zu erscheinen, wird das Konzept kurzerhand eingestampft und ein neues Produkt mit anderen/neuen Features generiert. Diese Vorgehensweise führt zu signifikant verspäteten Markteinführungen, mit entsprechend verspäteter Umsatzgenerierung. Aber warum dauert die Projektrealisierung so lange, so dass der Wettbewerb(er) stets früher am Markt mit innovativen Produkten ist? Als wir mit der Diskussion fortfuhren und ich nach der Antwort auf meine Frage suchte, wurde die Problematik plötzlich klar. Ich fragte, "wie früh in der Entwicklungsphase die gesammelten Kundenanforderungen in einen Design Freeze ("Einfrieren" der Entwicklungsanforderungen im Pflichten- bzw. Lastenheft) münden". Der Geschäftsführer hatte bislang nicht den negativen Einfluss seines "flexiblen" Entwicklungsteams auf das Unternehmensergebnis betrachtet. Aber als wir die Situation diskutierten wurde ihm klar, dass sein Problem in der unkontrollierten "Flexibilität" seiner Mitarbeiter zu suchen war. Statt das Hauptaugenmerk auf die Identifizierung und Umsetzung entscheidender kundenseitiger Produktanforderungen zu legen, war sein Team mehr damit beschäftigt stets eigene neue Funktionen und als wichtig empfundene Verbesserungen in die laufenden Entwicklungen einfließen zu lassen. Die Informationen über die Wettbewerberprodukte wurden dabei teilweise als Vorwand genommen, um der eigenen Kreativität mehr Raum zu geben. Dies führte in der Folge zu mehreren Entwicklungsanläufen ohne dabei den Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette bis hin zum Kunden zu betrachten. Diese "Iterationen" führten zwangsläufig zu Verspätungen in den Entwicklungsprojekten und im Umkehrschluss zu einer besseren Marktposition des Wettbewerbs. Mit den Worten der Theory of Constraints lag der Engpass in diesem Fall in der "unkontrollierten Flexibilität" des Entwicklungsteams. Sollte sich ein Teil meiner Leser in einer ähnlichen Situation befinden, dann helfen vielleicht die nachfolgenden Empfehlungen:
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Kundenintegrierte Auftragsabwicklungsprozesse beschleunigen Auftragabwicklungsprozesse sind in den meisten Industrieunternehmen nicht eindeutig definiert und abgegrenzt. Die Abgrenzung ist abhängig von der Komplexität der für den Kunden zu produzierenden Produkte bzw. Anlagen. Bei komplexen projektbezogenen Gütern reicht der Auftragsabwicklungsprozess vom kundenseitigen Pflichtenheft bis hin zur Inbetriebnahme der Anlagen beim Kunden. Notwendige Bedingung für einen reibungslosen Prozessdurchlauf ist die eindeutige Definition aller immanenten Schnittstellen, Verantwortlichkeiten sowie Zeitvorgaben. Viele Unternehmen leiden darunter, dass der Auftragsdurchlauf von einer sehr hohen internen und kundenseitigen Änderungs- und Störintensität charakterisiert ist. Das Einlasten ungeklärter Aufträge führt in diesen Fällen zu permanenten internen und externen Rückkopplungsschleifen. Dieser Teufelskreis kann die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens stark bedrohen, und erfordert eine stringente und effiziente Strukturierung des Auftragsabwicklungsprozesses. Bewährte Lösungsansätze für eine erfolgreiche Umsetzung (Execution) sind weiterhin:
1. Artikel von Friederike Heim, Zeitschrift "IT Mittelstand 3/2009" 2. Kanz, J., Knaus, W., Schauer, M., MUSKIM Auftragsprozesse in der kundenintegrierten Montage, S. 182-206, Hrsg. Gunther Reinhardt, Dieter Spath, Fraunhofer IRB Verlag, ISBN 978-3-8167-7882-0  | ||||
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Kundenintegrierte Auftragsabwicklungsprozesse beschleunigen Auftragabwicklungsprozesse sind in den meisten Industrieunternehmen nicht eindeutig definiert und abgegrenzt. Die Abgrenzung ist abhängig von der Komplexität der für den Kunden zu produzierenden Produkte bzw. Anlagen. Bei komplexen projektbezogenen Gütern reicht der Auftragsabwicklungsprozess vom kundenseitigen Pflichtenheft bis hin zur Inbetriebnahme der Anlagen beim Kunden. Notwendige Bedingung für einen reibungslosen Prozessdurchlauf ist die eindeutige Definition aller immanenten Schnittstellen, Verantwortlichkeiten sowie Zeitvorgaben. Viele Unternehmen leiden darunter, dass der Auftragsdurchlauf von einer sehr hohen internen und kundenseitigen Änderungs- und Störintensität charakterisiert ist. Das Einlasten ungeklärter Aufträge führt in diesen Fällen zu permanenten internen und externen Rückkopplungsschleifen. Dieser Teufelskreis kann die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens stark bedrohen, und erfordert eine stringente und effiziente Strukturierung des Auftragsabwicklungsprozesses. Bewährte Lösungsansätze für eine erfolgreiche Umsetzung (Execution) sind weiterhin:
1. Artikel von Friederike Heim, Zeitschrift "IT Mittelstand 3/2009" 2. Kanz, J., Knaus, W., Schauer, M., MUSKIM Auftragsprozesse in der kundenintegrierten Montage, S. 182-206, Hrsg. Gunther Reinhardt, Dieter Spath, Fraunhofer IRB Verlag, ISBN 978-3-8167-7882-0 | ||||
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Führen Sie schon oder managen Sie nur ? Unternehmen sind in dramatischer Weise den momentanen Entwicklungen durch die Globalisierung, einer Welle der Industrialisierung, sowie fehlenden Visionen und Strategien für die Zukunft konfrontiert. Viele Konzepte und Antworten sind unklar. Unwägbarkeiten und Risiken werden uns in den nächsten Jahren begleiten und Begriffe wie "Wandel", "Neuausrichtung" und "Veränderung" auf die Tagesordnung bringen. Parallel dazu beobachten wir, dass Führungskräfte in immer kürzeren Zeitabständen an ihren Projekten scheitern und die Unternehmen verlassen, obwohl gerade jetzt eine gute Führung dringend benötigt wird. Die Menschen sind durch die gravierenden Umbrüche der letzten Zeit stark verunsichert. Notwendige Veränderungen werden als Überlastung empfunden. Will man Projekte/Vorhaben mit Erfolg Umsetzen zum Abschluss bringen (Execution), dann brauchen Mitarbeiter gerade jetzt dringend Stabilisierung. Vertrauen zu einer Person muss aber erst einmal erarbeitet werden. Mitarbeiter, Kollegen und auch Vorgesetzte werden aber nur dann einen Weg voller Unsicherheiten mit einer Führungskraft gehen, wenn sie ihr vertrauen können. Von dem Führenden wird Authentizität abverlangt, d.h. sein Handeln und seine Wahrnehmung als Person dürfen sich nicht unterscheiden.
Führende sind Menschen, die es schaffen, ihre gesamte Persönlichkeit einzubringen, Visionen und Ziele definieren können, und andere dafür begeistern, mit ihnen einen unbekannten Weg zu gehen und dies auch kommunizieren können. Für eine erfolgreiche Umsetzung von Plänen und Strategien - insbesondere in Entwicklungs- und Veränderungsprozessen -, bedarf es also mehr als nur der Anwendung von ausgefeilten Methodiken und Tools. Es gilt zunächst die beteiligten MENSCHEN zu FÜHREN (siehe auch mein Beitrag vom 19. Juli 2010).  | ||||
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Führen Sie schon oder managen Sie nur ? Unternehmen sind in dramatischer Weise den momentanen Entwicklungen durch die Globalisierung, einer Welle der Industrialisierung, sowie fehlenden Visionen und Strategien für die Zukunft konfrontiert. Viele Konzepte und Antworten sind unklar. Unwägbarkeiten und Risiken werden uns in den nächsten Jahren begleiten und Begriffe wie "Wandel", "Neuausrichtung" und "Veränderung" auf die Tagesordnung bringen. Parallel dazu beobachten wir, dass Führungskräfte in immer kürzeren Zeitabständen an ihren Projekten scheitern und die Unternehmen verlassen, obwohl gerade jetzt eine gute Führung dringend benötigt wird. Die Menschen sind durch die gravierenden Umbrüche der letzten Zeit stark verunsichert. Notwendige Veränderungen werden als Überlastung empfunden. Will man Projekte/Vorhaben mit Erfolg Umsetzen zum Abschluss bringen (Execution), dann brauchen Mitarbeiter gerade jetzt dringend Stabilisierung. Vertrauen zu einer Person muss aber erst einmal erarbeitet werden. Mitarbeiter, Kollegen und auch Vorgesetzte werden aber nur dann einen Weg voller Unsicherheiten mit einer Führungskraft gehen, wenn sie ihr vertrauen können. Von dem Führenden wird Authentizität abverlangt, d.h. sein Handeln und seine Wahrnehmung als Person dürfen sich nicht unterscheiden.
Führende sind Menschen, die es schaffen, ihre gesamte Persönlichkeit einzubringen, Visionen und Ziele definieren können, und andere dafür begeistern, mit ihnen einen unbekannten Weg zu gehen und dies auch kommunizieren können. Für eine erfolgreiche Umsetzung von Plänen und Strategien - insbesondere in Entwicklungs- und Veränderungsprozessen -, bedarf es also mehr als nur der Anwendung von ausgefeilten Methodiken und Tools. Es gilt zunächst die beteiligten MENSCHEN zu FÜHREN (siehe auch mein Beitrag vom 19. Juli 2010). | ||||
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Was ist Execution Management ? Freunde von mir, die andere wichtige Funktionen in Wirtschaft und Gesellschaft ausfüllen, fragten unlängst zu Recht, "was ist dieses Execution Management mit dem du dich beschäftigst ?" Hier nun der Versuch einer Antwort: Das englische Wort Execution bedeutet übersetzt: Ausführung, Durchführung, oder mit meinen Worten: eine Idee, einen Plan, eine Strategie in die Realität umsetzen; ein Vorhaben/Projekt zum gewünschten Erfolg führen. Das englische Operations Management bedeutet übersetzt Produktionsmanagement und ist somit eine Untermenge des weitaus mehr Themen umfassenden Execution Managements. Das Execution Management stellt für den Handelnden (Manager bzw. Führungskraft), die notwendigen Prozesse und Werkzeuge zur Verfügung. In Abhängigkeit davon, was denn in die Realität umgesetzt werden soll, werden Elemente aus anerkannten anderen Methoden und Management Philosophien herangezogen, z.B.:
Ihr Jürgen Kanz  | ||||
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Was ist Execution Management ? Freunde von mir, die andere wichtige Funktionen in Wirtschaft und Gesellschaft ausfüllen, fragten unlängst zu Recht, "was ist dieses Execution Management mit dem du dich beschäftigst ?" Hier nun der Versuch einer Antwort: Das englische Wort Execution bedeutet übersetzt: Ausführung, Durchführung, oder mit meinen Worten: eine Idee, einen Plan, eine Strategie in die Realität umsetzen; ein Vorhaben/Projekt zum gewünschten Erfolg führen. Das englische Operations Management bedeutet übersetzt Produktionsmanagement und ist somit eine Untermenge des weitaus mehr Themen umfassenden Execution Managements. Das Execution Management stellt für den Handelnden (Manager bzw. Führungskraft), die notwendigen Prozesse und Werkzeuge zur Verfügung. In Abhängigkeit davon, was denn in die Realität umgesetzt werden soll, werden Elemente aus anerkannten anderen Methoden und Management Philosophien herangezogen, z.B.:
Ihr Jürgen Kanz | ||||
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Europäisches Institut für Innovation und Technologie nimmt Fahrt auf Das "Europäische Institut für Innovation und Technologie" (EIT) soll Partnerschaften und Kooperationen zwischen Wirtschaft, Forschung und Hochschulen in der gesamten EU erleichtern und intensivieren und somit zur Förderung von Wachstum und Beschäftigung beitragen. Das EIT ist eine Antwort der EU auf die Frage nach dem Umgang mit der Innovationslücke. Kernstück der Initiative ist die Beteiligung der Unternehmen auf der strategischen wie auch operativen Ebene. Besetzung VerwaltungsratEnde Juli 2008 wurde der EIT-Verwaltungsrat ernannt, der die zentrale Einheit für Strategie und Verwaltung des EIT bildet. Dieser besteht aus 18 Experten – führende Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Forschung und Hochschulbildung. Unter diesen befinden sich auch zwei Deutsche: der Präsident der Technischen Universität München, Prof. Wolfgang Herrmann, und der Leiter der "AutoUni" der Volkswagen AG, Dr. Peter Tropschuh. Mit der ersten Sitzung des Verwaltungsrates Mitte September 2008 hat das EIT seine Arbeit offiziell aufgenommen. Der Niederländer Prof. Dr. Martin Schuurmans, Physikprofessor und früherer Vizepräsident von Philips Research, wurde zum Vorsitzenden gewählt. Wissens- und InnovationsgemeinschaftenDie Knowledge and Innovation Communities (Wissens- und Innovationsgemeinschaften), kurz KICs, sollen die operationelle Basis des EIT bilden: Es sind Netzwerkgemeinschaften, die die besten Kräfte aus Privatwirtschaft, Forschungseinrichtungen und Hochschulinstituten in strategischen Partnerschaften verbinden sollen. Der Schwerpunkt der KICs soll auf den Bereichen liegen, in denen die EU jetzt und zukünftig mit großen Herausforderungen konfrontiert ist. Am 16. Dezmeber 2009 wurden die ersten drei Innovations-und Wissenschaftsgemeinschaften (KICs) des Europäischen Instituts für Innovation und Technologie (EIT) vorgestellt. Die im Rahmen eines Bewerbungsverfahrens aus 20 Vorschlägen ausgewählten drei KICs befassen sich mit den Themen Nachhaltige Energie (KIC InnoEnergy), Zukunft der Informations- und Kommunikationsgesellschaft (EIT ICT Labs) und Klimawandel - Klimaschutz und Klima-Anpassung (Climate-KIC). An allen drei KICs sind deutsche Forschungsinstitutionen maßgeblich beteiligt. Für die Förderung der KICs stehen vom EIT 308 Millionen Euro bis Ende 2013 zur Verfügung. Das EIT wird sich bei seiner Arbeit auf diese hochintegrierten Partnerschaften stützen. Am 02. und 03. Juni 2010 hat das EIT mit einer KIC Launch Conference in Barcelona den offizielen Startschuss für die KICs gegeben. Näheres zu den jeweiligen KICs können Sie dem Anhang entnehmen. Als für künftige Ausschreibungen interessante Themen identifizierte Prof. Schuurmans die Gesundheitsvorsorge, nicht nur aus medizinischer Sicht, sondern als eine gesellschaftliche Herausforderung. ArbeitsprogrammDas Arbeitsprogramm erläutert die Aktivitäten des EIT für die kommenden Jahre und enthält Informationen u. a. über die Leistungsmessung der KICs, die Strategische Innovationsagenda (SIA) des EIT, die politische Anschlussfähigkeit an den Europäischen Hochschulraum sowie den Europäischen Forschungsraum. Das Arbeitsprogramm 2010-2012 des EIT können Sie hier herunterladen. Sitz des EITDas EIT hat seinen Verwaltungssitz in Budapest.  | ||||
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Europäisches Institut für Innovation und Technologie nimmt Fahrt auf Das "Europäische Institut für Innovation und Technologie" (EIT) soll Partnerschaften und Kooperationen zwischen Wirtschaft, Forschung und Hochschulen in der gesamten EU erleichtern und intensivieren und somit zur Förderung von Wachstum und Beschäftigung beitragen. Das EIT ist eine Antwort der EU auf die Frage nach dem Umgang mit der Innovationslücke. Kernstück der Initiative ist die Beteiligung der Unternehmen auf der strategischen wie auch operativen Ebene. Besetzung VerwaltungsratEnde Juli 2008 wurde der EIT-Verwaltungsrat ernannt, der die zentrale Einheit für Strategie und Verwaltung des EIT bildet. Dieser besteht aus 18 Experten – führende Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Forschung und Hochschulbildung. Unter diesen befinden sich auch zwei Deutsche: der Präsident der Technischen Universität München, Prof. Wolfgang Herrmann, und der Leiter der "AutoUni" der Volkswagen AG, Dr. Peter Tropschuh. Mit der ersten Sitzung des Verwaltungsrates Mitte September 2008 hat das EIT seine Arbeit offiziell aufgenommen. Der Niederländer Prof. Dr. Martin Schuurmans, Physikprofessor und früherer Vizepräsident von Philips Research, wurde zum Vorsitzenden gewählt. Wissens- und InnovationsgemeinschaftenDie Knowledge and Innovation Communities (Wissens- und Innovationsgemeinschaften), kurz KICs, sollen die operationelle Basis des EIT bilden: Es sind Netzwerkgemeinschaften, die die besten Kräfte aus Privatwirtschaft, Forschungseinrichtungen und Hochschulinstituten in strategischen Partnerschaften verbinden sollen. Der Schwerpunkt der KICs soll auf den Bereichen liegen, in denen die EU jetzt und zukünftig mit großen Herausforderungen konfrontiert ist. Am 16. Dezmeber 2009 wurden die ersten drei Innovations-und Wissenschaftsgemeinschaften (KICs) des Europäischen Instituts für Innovation und Technologie (EIT) vorgestellt. Die im Rahmen eines Bewerbungsverfahrens aus 20 Vorschlägen ausgewählten drei KICs befassen sich mit den Themen Nachhaltige Energie (KIC InnoEnergy), Zukunft der Informations- und Kommunikationsgesellschaft (EIT ICT Labs) und Klimawandel - Klimaschutz und Klima-Anpassung (Climate-KIC). An allen drei KICs sind deutsche Forschungsinstitutionen maßgeblich beteiligt. Für die Förderung der KICs stehen vom EIT 308 Millionen Euro bis Ende 2013 zur Verfügung. Das EIT wird sich bei seiner Arbeit auf diese hochintegrierten Partnerschaften stützen. Am 02. und 03. Juni 2010 hat das EIT mit einer KIC Launch Conference in Barcelona den offizielen Startschuss für die KICs gegeben. Näheres zu den jeweiligen KICs können Sie dem Anhang entnehmen. Als für künftige Ausschreibungen interessante Themen identifizierte Prof. Schuurmans die Gesundheitsvorsorge, nicht nur aus medizinischer Sicht, sondern als eine gesellschaftliche Herausforderung. ArbeitsprogrammDas Arbeitsprogramm erläutert die Aktivitäten des EIT für die kommenden Jahre und enthält Informationen u. a. über die Leistungsmessung der KICs, die Strategische Innovationsagenda (SIA) des EIT, die politische Anschlussfähigkeit an den Europäischen Hochschulraum sowie den Europäischen Forschungsraum. Das Arbeitsprogramm 2010-2012 des EIT können Sie hier herunterladen. Sitz des EITDas EIT hat seinen Verwaltungssitz in Budapest. | ||||
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Anleitung zum Uninnovativsein Kurzweilig und erfrischend ist sie und flüssig zu lesen die „Anleitung zum Uninnovativsein“ von Carsten Deckert. In Anlehnung an Paul Watzlawick’s „Anleitung zum Unglücklichsein“, gibt der Autor eine Vielzahl praktischer Tipps, wie in einem Unternehmen bzw. auch anderen Organisationsformen Innovationen verhindert werden können. Selbstverständlich ist das Gegenteil gemeint, aber so fordert Carsten Deckert den Leser heraus, einen geistigen Spagat zwischen den wissenschaftlich fundierten Aussagen und den humorvoll sowie mitunter ironisch verdrehten Ratschlägen zu vollziehen. Das macht Spaß und wenngleich der Inhalt weitestgehend aus Standardwerken zum Themengebiet Innovation bekannt ist, so führt doch gerade die Auseinandersetzung mit der Fragestellung „Wie meint der Autor es denn jetzt wirklich?“ zu einer anderen Blickweise und damit Auseinandersetzung mit der Thematik. Im letzten Kapitel macht der Autor dann aber auch unverblümt klar, dass die erfolgreiche Platzierung von Innovationen harte Arbeit ist und ein Scheitern mit in Betracht gezogen werden muss. Um dieses Dilemma aufzulösen bedarf es Mut und Unternehmergeist. No Risk, No Fun. Mein persönliches Prädikat für das Buch: empfehlenswert!  | ||||
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Anleitung zum Uninnovativsein Kurzweilig und erfrischend ist sie und flüssig zu lesen die „Anleitung zum Uninnovativsein“ von Carsten Deckert. In Anlehnung an Paul Watzlawick’s „Anleitung zum Unglücklichsein“, gibt der Autor eine Vielzahl praktischer Tipps, wie in einem Unternehmen bzw. auch anderen Organisationsformen Innovationen verhindert werden können. Selbstverständlich ist das Gegenteil gemeint, aber so fordert Carsten Deckert den Leser heraus, einen geistigen Spagat zwischen den wissenschaftlich fundierten Aussagen und den humorvoll sowie mitunter ironisch verdrehten Ratschlägen zu vollziehen. Das macht Spaß und wenngleich der Inhalt weitestgehend aus Standardwerken zum Themengebiet Innovation bekannt ist, so führt doch gerade die Auseinandersetzung mit der Fragestellung „Wie meint der Autor es denn jetzt wirklich?“ zu einer anderen Blickweise und damit Auseinandersetzung mit der Thematik. Im letzten Kapitel macht der Autor dann aber auch unverblümt klar, dass die erfolgreiche Platzierung von Innovationen harte Arbeit ist und ein Scheitern mit in Betracht gezogen werden muss. Um dieses Dilemma aufzulösen bedarf es Mut und Unternehmergeist. No Risk, No Fun. Mein persönliches Prädikat für das Buch: empfehlenswert! | ||||
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Nicht innovativ und dann insolvent? Nicht alle Unternehmen erreicht der zart aufkeimende Aufschwung. Im ersten Halbjahr 2010 mussten hierzulande über 17000 Firmen Insolvenz anmelden (Quelle: Creditreform) - rund 7% mehr als im gleichen Vorjahreszeitraum. Unternehmenskrisen kündigen sich in der Regel an. Sie verlaufen in vier verschiedenen Phasen, oftmals über mehrere Jahre. Phase 1: Strategiekrise Eine nicht realisierte Strategiekrise gilt als typischer Einstieg in die Insolvenz. In dieser ersten Phase übersieht die Geschäftsführung entscheidende Entwicklungen und Innovationen. Die Unternehmen müssten eigentlich ihr Leistungsspektrum neu positionieren. Phase 2: Absatzkrise Wird in der drohenden Phase einer drohenden Insolvenz nicht gehandelt, rutscht das Unternehmen in die Absatzkrise. Der Auftragseingang sinkt. Der Betrieb verzeichnet einen drastischen Umsatzschwund. Phase 3: Ertragskrise Schließlich folgt aus der Absatzkrise unweigerlich die Ertragskrise, in der die Überschüsse sinken. Phase 4: Liquiditätskrise Der Übergang von der Ertragskrise in die Liquiditätskrise, in der Rechnungen nicht mehr beglichen werden können, verläuft fließend. In dieser letzten Phase ist ein Gegensteuern vielfach nicht mehr möglich. Unterstützend eingreifen können dann vielleicht noch Förderbanken. Allerdings fordern die Banken immer mehr Sicherheiten. So schlimm es auch klingen mag, aber Unternehmen am Ende der Liquiditätskrise können ohne Insolvenz und den möglichen Einstieg eines Investors wohl nur noch von Innovationen träumen. Unternehmen die sich langsam aus den Fängen der Wirtschaftskrise befreien, sollten bei wieder steigenden Umsatzzahlen sogleich ihre Hausaufgaben machen und an ihrer Strategie, sowie deren Umsetzung arbeiten.  | ||||
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Nicht innovativ und dann insolvent? Nicht alle Unternehmen erreicht der zart aufkeimende Aufschwung. Im ersten Halbjahr 2010 mussten hierzulande über 17000 Firmen Insolvenz anmelden (Quelle: Creditreform) - rund 7% mehr als im gleichen Vorjahreszeitraum. Unternehmenskrisen kündigen sich in der Regel an. Sie verlaufen in vier verschiedenen Phasen, oftmals über mehrere Jahre. Phase 1: Strategiekrise Eine nicht realisierte Strategiekrise gilt als typischer Einstieg in die Insolvenz. In dieser ersten Phase übersieht die Geschäftsführung entscheidende Entwicklungen und Innovationen. Die Unternehmen müssten eigentlich ihr Leistungsspektrum neu positionieren. Phase 2: Absatzkrise Wird in der drohenden Phase einer drohenden Insolvenz nicht gehandelt, rutscht das Unternehmen in die Absatzkrise. Der Auftragseingang sinkt. Der Betrieb verzeichnet einen drastischen Umsatzschwund. Phase 3: Ertragskrise Schließlich folgt aus der Absatzkrise unweigerlich die Ertragskrise, in der die Überschüsse sinken. Phase 4: Liquiditätskrise Der Übergang von der Ertragskrise in die Liquiditätskrise, in der Rechnungen nicht mehr beglichen werden können, verläuft fließend. In dieser letzten Phase ist ein Gegensteuern vielfach nicht mehr möglich. Unterstützend eingreifen können dann vielleicht noch Förderbanken. Allerdings fordern die Banken immer mehr Sicherheiten. So schlimm es auch klingen mag, aber Unternehmen am Ende der Liquiditätskrise können ohne Insolvenz und den möglichen Einstieg eines Investors wohl nur noch von Innovationen träumen. Unternehmen die sich langsam aus den Fängen der Wirtschaftskrise befreien, sollten bei wieder steigenden Umsatzzahlen sogleich ihre Hausaufgaben machen und an ihrer Strategie, sowie deren Umsetzung arbeiten. | ||||
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Tipp: Konferenzen für LICHT Begeisterte Gleich auf zwei Konferenzen können sich LICHT Interessierte über den aktuellen Stand der Technik, Trends und vieles mehr informieren. Im Mittelpunkt beider Kongresse mit Vorträgen und Ausstellungen steht die LED-Technik. Strategies in Light. Europe 27. - 29. September 2010 Frankfurt am Main http://www.sileurope.com Forum LED Europe 7. - 8. Dezember 2010 Lyon, Frankreich http://www.forumled.com  | ||||
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Tipp: Konferenzen für LICHT Begeisterte Gleich auf zwei Konferenzen können sich LICHT Interessierte über den aktuellen Stand der Technik, Trends und vieles mehr informieren. Im Mittelpunkt beider Kongresse mit Vorträgen und Ausstellungen steht die LED-Technik. Strategies in Light. Europe 27. - 29. September 2010 Frankfurt am Main http://www.sileurope.com Forum LED Europe 7. - 8. Dezember 2010 Lyon, Frankreich http://www.forumled.com | ||||
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Innovationsfaktor MANAGER Einer aktuellen IBM Studie zufolge, gehört KREATIVITÄT zu den wichtigsten Führungsqualitäten gestandener und potentieller Geschäftsführer und CEO’s in den kommenden fünf Jahren. Selbst Integrität und Globales Denken reihen sich in der Rangliste dahinter ein. Die Studie selbst ist das bislang größte Beispiel für Face-To-Face-Interviews. Über 1500 Führungskräfte aus 60 Nationen und 33 Industrien wurden befragt, was sie benötigen um ihre Firmen durch die Wirren der Zeit zu manövrieren. 60 Prozent der Manager wählten Kreativität als die wichtigste Führungsqualität in den nächsten Jahren. Gefolgt von 52% für Integrität und 35% für Globales Denken. Kreative Führungskräfte sind in der Lage den Status Quo von Industrien, Unternehmen und Geschäftsmodellen aufzubrechen. In dieser Gruppe werden INNOVATIONEN auch als entscheidender Leistungsfaktor von Organisationen gesehen.  Die Studie zeigt aber auch Unterschiede in den Sichtweisen nordamerikanischer Führungskräfte und ihrer Kollegen aus anderen Territorien auf. Für Manager in den USA gilt Integrität (Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit) mit 65% zu den Top-Führungsqualitäten in den kommenden Jahren, während dies nur 29-48% der CEOs aus anderen Ländern so sieht (siehe auch mein Beitrag „Innovativer Umgang mit traditionellen Werten“ vom 31.01.2010). Für den interessierten Leser habe ich eine Sammlung interessanter Bücher zum Thema „Werteorientierte Führung“ zusammengestellt. http://www.juergen-kanz.de/bucher.html  | ||||
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Innovationsfaktor MANAGER Einer aktuellen IBM Studie zufolge, gehört KREATIVITÄT zu den wichtigsten Führungsqualitäten gestandener und potentieller Geschäftsführer und CEO’s in den kommenden fünf Jahren. Selbst Integrität und Globales Denken reihen sich in der Rangliste dahinter ein. Die Studie selbst ist das bislang größte Beispiel für Face-To-Face-Interviews. Über 1500 Führungskräfte aus 60 Nationen und 33 Industrien wurden befragt, was sie benötigen um ihre Firmen durch die Wirren der Zeit zu manövrieren. 60 Prozent der Manager wählten Kreativität als die wichtigste Führungsqualität in den nächsten Jahren. Gefolgt von 52% für Integrität und 35% für Globales Denken. Kreative Führungskräfte sind in der Lage den Status Quo von Industrien, Unternehmen und Geschäftsmodellen aufzubrechen. In dieser Gruppe werden INNOVATIONEN auch als entscheidender Leistungsfaktor von Organisationen gesehen. Die Studie zeigt aber auch Unterschiede in den Sichtweisen nordamerikanischer Führungskräfte und ihrer Kollegen aus anderen Territorien auf. Für Manager in den USA gilt Integrität (Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit) mit 65% zu den Top-Führungsqualitäten in den kommenden Jahren, während dies nur 29-48% der CEOs aus anderen Ländern so sieht (siehe auch mein Beitrag „Innovativer Umgang mit traditionellen Werten“ vom 31.01.2010). Für den interessierten Leser habe ich eine Sammlung interessanter Bücher zum Thema „Werteorientierte Führung“ zusammengestellt. http://www.juergen-kanz.de/bucher.html | ||||
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Heute schon eine Begriffslandkarte entwickelt? Ähnlich wie bei einer Mind-Map werden bei der Concept-Map ("Begriffslandkarte") Begriffe und ihre Beziehungen zueinander zweidimensional, wie Ort und Wege auf einer Landkarte repräsentiert. Auf diese Weise kann grafisch dargestellt werden, in welchen Beziehungen die Begriffe untereinander stehen. Im Unterschied zur Mind-Map werden die Beziehungen zwischen den Begriffen jedoch benannt, also die Art des Zusammenhangs spezifiziert.  Die vom ameikanischen Institute for Human and Machine Cognition entwickelten Werkzeuge Cmap Tools sind weithin unbekannt. Ihre Nutzung ist aber für Einzelpersonen und Bildungseinrichtungen kostenlos möglich. Nach der einfachen Registrierung, steht die - auch in Deutsch - einfach zu bedienende Software zum Download zur Verfügung. http://cmap.ihmc.us/conceptmap.html Daneben gibt es noch sehr leistungsstarke kommerzielle Produkte. Erwähnenswert sind hier Personal Brain http://www.thebrain.com/ Consideo http://www.consideo-modeler.de/ mit umfangreichen Analyse- und Simulationsmöglichkeiten.  | ||||
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Heute schon eine Begriffslandkarte entwickelt? Ähnlich wie bei einer Mind-Map werden bei der Concept-Map ("Begriffslandkarte") Begriffe und ihre Beziehungen zueinander zweidimensional, wie Ort und Wege auf einer Landkarte repräsentiert. Auf diese Weise kann grafisch dargestellt werden, in welchen Beziehungen die Begriffe untereinander stehen. Im Unterschied zur Mind-Map werden die Beziehungen zwischen den Begriffen jedoch benannt, also die Art des Zusammenhangs spezifiziert. Die vom ameikanischen Institute for Human and Machine Cognition entwickelten Werkzeuge Cmap Tools sind weithin unbekannt. Ihre Nutzung ist aber für Einzelpersonen und Bildungseinrichtungen kostenlos möglich. Nach der einfachen Registrierung, steht die - auch in Deutsch - einfach zu bedienende Software zum Download zur Verfügung. http://cmap.ihmc.us/conceptmap.html Daneben gibt es noch sehr leistungsstarke kommerzielle Produkte. Erwähnenswert sind hier Personal Brain http://www.thebrain.com/ Consideo http://www.consideo-modeler.de/ mit umfangreichen Analyse- und Simulationsmöglichkeiten. | ||||
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Heute schon eine Gedankenkarte zu Papier gebracht ? Nutzen Sie Ihre Kreativität für Innovationen und Problemlösungen.  Kreative Lösungen werden im Privaten und in der heutigen Arbeitswelt immer wichtiger. Dabei geht es um die geistigen Leistungen des Einzelnen, aber in der Regel auch um die Kreativität eines Teams. Zu den typischen Kreativitätstechniken gehören Brainstorming und Mindmapping. Eine Mind Map, engl. für Gedankenkarte, beschreibt eine besonders von Tony Buzan geprägte kognitive Technik, die z. B. zur Erschließung und visuellen Darstellung eines Themengebietes, zur Planung oder für Mitschriften genutzt werden kann. Hierbei soll das Prinzip der Assoziation helfen, Gedanken frei zu entfalten und die Fähigkeiten des Gehirns zu nutzen. Ausgehend von einem zentralen Thema werden über eine freigezeichnete Baumstruktur Begriffe miteinander in Verbindung gebracht.  Mindmapping ist entstanden zu Zeiten von Bleistift/Buntstift und Papier. Zwischenzeitlich sind eine Reihe von Software Produkten entstanden. Kreativität und Computer: Passt das zusammen? In der Tat stecken eigenständige künstliche Denk- und Assoziationsprozesse für Computer (glücklicherweise) noch in den Kinderschuhen. Richtig gute Ideen hat derzeit eben nur der Mensch. Wer das Mindmapping kostenlos und unverbindlich am Computer erlernen möchte, der kann die nachfolgend aufgeführten Programme einmal ausprobieren: FREEMIND http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Download XMIND http://www.xmind.net/ SmartDraw http://www.smartdraw.com/specials/ppc/mindmapping.htm?id=125954&gclid=COX0tcnzvKECFYWUzAodwVAvNg Kostenpflichtige Software, allerdings mit zeitlich begrenzter Testmöglichkeit, finden sich hier: MINDMANAGER http://www.mindjet.com/ iMindMap http://www.thinkbuzan.com/  | ||||
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Heute schon eine Gedankenkarte zu Papier gebracht ? Nutzen Sie Ihre Kreativität für Innovationen und Problemlösungen. Kreative Lösungen werden im Privaten und in der heutigen Arbeitswelt immer wichtiger. Dabei geht es um die geistigen Leistungen des Einzelnen, aber in der Regel auch um die Kreativität eines Teams. Zu den typischen Kreativitätstechniken gehören Brainstorming und Mindmapping. Eine Mind Map, engl. für Gedankenkarte, beschreibt eine besonders von Tony Buzan geprägte kognitive Technik, die z. B. zur Erschließung und visuellen Darstellung eines Themengebietes, zur Planung oder für Mitschriften genutzt werden kann. Hierbei soll das Prinzip der Assoziation helfen, Gedanken frei zu entfalten und die Fähigkeiten des Gehirns zu nutzen. Ausgehend von einem zentralen Thema werden über eine freigezeichnete Baumstruktur Begriffe miteinander in Verbindung gebracht. Mindmapping ist entstanden zu Zeiten von Bleistift/Buntstift und Papier. Zwischenzeitlich sind eine Reihe von Software Produkten entstanden. Kreativität und Computer: Passt das zusammen? In der Tat stecken eigenständige künstliche Denk- und Assoziationsprozesse für Computer (glücklicherweise) noch in den Kinderschuhen. Richtig gute Ideen hat derzeit eben nur der Mensch. Wer das Mindmapping kostenlos und unverbindlich am Computer erlernen möchte, der kann die nachfolgend aufgeführten Programme einmal ausprobieren: FREEMIND http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Download XMIND http://www.xmind.net/ SmartDraw http://www.smartdraw.com/specials/ppc/mindmapping.htm?id=125954&gclid=COX0tcnzvKECFYWUzAodwVAvNg Kostenpflichtige Software, allerdings mit zeitlich begrenzter Testmöglichkeit, finden sich hier: MINDMANAGER http://www.mindjet.com/ iMindMap http://www.thinkbuzan.com/ | ||||
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LED-Konsortium gegründet Angesichts der schnellen und kontinuierlichen Weiterentwicklung der LED-Technologie, soll die Austauschbarkeit von Produkten verschiedener Hersteller durch ein Standardisierungsvorhaben ermöglicht werden. Dazu hat eine internationale Gruppe von namhaften Unternehmen der Beleuchtungsindustrie ein Konsortium namens "Zhaga" gegründet. Zhaga beabsichtigt elementare Schnittstellen zu standardisieren, um dadurch der LED-Technologie zum breiten Markterfolg zu verhelfen. Im Fokus stehen Schittstellen für...
Zhaga ist offen für weitere Mitgliedsfirmen und bietet zwei Mitgliedschaftsmodelle an. http://www.zhagastandard.org/  | ||||
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LED-Konsortium gegründet Angesichts der schnellen und kontinuierlichen Weiterentwicklung der LED-Technologie, soll die Austauschbarkeit von Produkten verschiedener Hersteller durch ein Standardisierungsvorhaben ermöglicht werden. Dazu hat eine internationale Gruppe von namhaften Unternehmen der Beleuchtungsindustrie ein Konsortium namens "Zhaga" gegründet. Zhaga beabsichtigt elementare Schnittstellen zu standardisieren, um dadurch der LED-Technologie zum breiten Markterfolg zu verhelfen. Im Fokus stehen Schittstellen für...
Zhaga ist offen für weitere Mitgliedsfirmen und bietet zwei Mitgliedschaftsmodelle an. http://www.zhagastandard.org/ | ||||
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Lichttechnologie sucht Anwendung LED und Organische Leuchtdioden (OLED) bieten neue Möglichkeiten bei der Lichtgestaltung und in den Bereichen Gesundheit, Sicherheit und Wellness körpernahe Anwendungen. Denkbar sind leuchtende Vorhänge in tageslichtweißer Lichtfarbe, Kinderbekleidung die des Nachts leuchtet, oder in Bettdecken eingearbeitete Leuchtfolien mit therapeutisch wirksamer optischer Strahlung bei Hautkrankheiten. Das von der EU mit 10,9 Mio. € geförderte und auf 3,5 Jahre befristete Projekt "Place-it" (Platform for Large Area Comfortable Electronics by InTegration), soll Möglichkeiten zur Integration der neuen Lichttechnik in die Alltagsumgebung aufzeigen. Zwölf Firmen, Forschungsinstitute und Universitäten haben sich als Projektpartner zusammengeschlossen, um eine Industrie-Plattform für dünne und leichte opto-elektronische Systeme zu schaffen. Sie wollen nun gemeinsam mit Architekten, Designern, der öffentlichen Hand, anderen Industriepartnern sowie weiteren Interessensgruppen die Anforderungen an eine Industrie-Plattform diskutieren. Die Projektergebnisse sollen Dritten zur Verfügung gestellt werden. http://www.place-it-project.eu/  | ||||
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Lichttechnologie sucht Anwendung LED und Organische Leuchtdioden (OLED) bieten neue Möglichkeiten bei der Lichtgestaltung und in den Bereichen Gesundheit, Sicherheit und Wellness körpernahe Anwendungen. Denkbar sind leuchtende Vorhänge in tageslichtweißer Lichtfarbe, Kinderbekleidung die des Nachts leuchtet, oder in Bettdecken eingearbeitete Leuchtfolien mit therapeutisch wirksamer optischer Strahlung bei Hautkrankheiten. Das von der EU mit 10,9 Mio. € geförderte und auf 3,5 Jahre befristete Projekt "Place-it" (Platform for Large Area Comfortable Electronics by InTegration), soll Möglichkeiten zur Integration der neuen Lichttechnik in die Alltagsumgebung aufzeigen. Zwölf Firmen, Forschungsinstitute und Universitäten haben sich als Projektpartner zusammengeschlossen, um eine Industrie-Plattform für dünne und leichte opto-elektronische Systeme zu schaffen. Sie wollen nun gemeinsam mit Architekten, Designern, der öffentlichen Hand, anderen Industriepartnern sowie weiteren Interessensgruppen die Anforderungen an eine Industrie-Plattform diskutieren. Die Projektergebnisse sollen Dritten zur Verfügung gestellt werden. http://www.place-it-project.eu/ | ||||
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Innovationsfaktor Mensch: Halten Sie Ihr Gehirn in Trapp Die langläufige Meinung, dass die Zahl der Gehirnzellen mit zunehmen Alter beim Menschen abnimmt, konnte die Wissenschaft zum Glück nicht bestätigen. Allerdings gilt es die kleinen Helferlein auf Trapp zu halten, um im Beruf, aber auch in allen anderen Lebensbereichen die Hirnleistung des "Innovationsfaktors Mensch" aufrecht zu erhalten. Nachfolgend 3 Tipps wie Sie Ihr Gehirn trainieren können:
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Innovationsfaktor Mensch: Halten Sie Ihr Gehirn in Trapp Die langläufige Meinung, dass die Zahl der Gehirnzellen mit zunehmen Alter beim Menschen abnimmt, konnte die Wissenschaft zum Glück nicht bestätigen. Allerdings gilt es die kleinen Helferlein auf Trapp zu halten, um im Beruf, aber auch in allen anderen Lebensbereichen die Hirnleistung des "Innovationsfaktors Mensch" aufrecht zu erhalten. Nachfolgend 3 Tipps wie Sie Ihr Gehirn trainieren können:
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"Crowdsourcing" oder "der Kunde weiß was er will" Crowdsourcing bzw. Schwarmauslagerung bezeichnet im Gegensatz zum Outsourcing nicht die Auslagerung von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen, sondern die Auslagerung auf die Intelligenz und die Arbeitskraft einer Masse von Freizeitarbeitern bzw. hier potentiellen Kunden im Internet (Stichwort: Web 2.0). Crowdsourcing ist eine Managementphilosophie und im Rahmen der Unternehmensstrategie ein wesentlicher Baustein hin zu kunden- und lösungsorientierten Produkten und Dienstleistungen. Basierend auf dem Ansatz, dass Kunden am besten wissen, wie ihr Produkt aussehen und was es leisten soll, kann Crowdsourcing damit ein Element in der Innovationsstrategie eines jeden Unternehmens sein. Erste Beispiele aus der Praxis:
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"Crowdsourcing" oder "der Kunde weiß was er will" Crowdsourcing bzw. Schwarmauslagerung bezeichnet im Gegensatz zum Outsourcing nicht die Auslagerung von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen, sondern die Auslagerung auf die Intelligenz und die Arbeitskraft einer Masse von Freizeitarbeitern bzw. hier potentiellen Kunden im Internet (Stichwort: Web 2.0). Crowdsourcing ist eine Managementphilosophie und im Rahmen der Unternehmensstrategie ein wesentlicher Baustein hin zu kunden- und lösungsorientierten Produkten und Dienstleistungen. Basierend auf dem Ansatz, dass Kunden am besten wissen, wie ihr Produkt aussehen und was es leisten soll, kann Crowdsourcing damit ein Element in der Innovationsstrategie eines jeden Unternehmens sein. Erste Beispiele aus der Praxis:
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Wirtschafts- und Innovationswissen in wenigen Worten Das Querdenker- und Berater-Duo "Förster & Kreuz" hat eine kostenlose Zitate-Sammlung ins Internet gestellt. Unternehmer mit Innovationsplänen finden darin etliche Anregungen. Ein Beispiel: „Wer schon mal länger in einem großen Unternehmen beschäftigt war, weiß, dass die Erwartung, solche Organisationen könnten strategisch flink und rastlos innovativ sein oder faszinierende Arbeitsplätze bereitstellen, der Hoffnung ähnelt, ein Hund könnte lernen, Tango zu tanzen.“ Gary Hamel, Strategievordenker, Managementberater und Bestsellerautor http://www.foerster-kreuz.com/99zitate-2011.pdf In Kürze sind die Zitate auch für das iPhone verfügbar: http://www.foerster-kreuz.com/app  | ||||
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Wirtschafts- und Innovationswissen in wenigen Worten Das Querdenker- und Berater-Duo "Förster & Kreuz" hat eine kostenlose Zitate-Sammlung ins Internet gestellt. Unternehmer mit Innovationsplänen finden darin etliche Anregungen. Ein Beispiel: „Wer schon mal länger in einem großen Unternehmen beschäftigt war, weiß, dass die Erwartung, solche Organisationen könnten strategisch flink und rastlos innovativ sein oder faszinierende Arbeitsplätze bereitstellen, der Hoffnung ähnelt, ein Hund könnte lernen, Tango zu tanzen.“ Gary Hamel, Strategievordenker, Managementberater und Bestsellerautor http://www.foerster-kreuz.com/99zitate-2011.pdf In Kürze sind die Zitate auch für das iPhone verfügbar: http://www.foerster-kreuz.com/app | ||||
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Innovatoren lösen gesellschaftliche Probleme Unternehmen die sich auf die Lösung gesellschaftlicher Probleme stürzen, können nicht nur gelebte Nächstenliebe praktizieren, sondern es können dadurch auch neue Wege zur Ertragssteigerung und zur Erweiterung eigener Geschäftsmöglichkeiten beschritten werden. Nachfolgend zeige ich Ihnen drei Wege auf, die Innovationsfähigkeit ihres Unternehmens zu verbessern, wenn Sie sich dem Kampf gegen gesellschaftliche Probleme stellen: 1. Schaffen Sie einen größeren Ideenpool. Fokussieren Sie sich nicht nur auf ihren Markt oder ihre Funktion, sondern denken Sie darüber nach, wie (bekannte) Lösungen einem anderen / breiteren Interessentenkreis bei der Lösung offensichtlicher oder latenter Probleme helfen können. Ein solches (de-)zentralisiertes Denken wird Ihnen mehr potentiell verwendbare Ideen bescheren. 2. Setzen Sie Partnerschaften sehr hoch auf Ihre Agenda. Die innere Verpflichtung sich für andere Menschen einzusetzen, wird die Bereitschaft bei Ihnen und ihren Mitarbeitern stärken, auch außerhalb der Firmenmauern aktiv für andere tätig zu sein. Dabei kann insbesondere die Bildung neuer Partnerschaften zu neuen Ideen führen, die wiederum in vielerlei Hinsicht auch für Ihr Kerngeschäft nutzbringend eingebracht werden können. 3. Den Fokus auf Lösungen richten. Wenn Ihre Mitarbeiter wissen, dass ihre Ideen anderen Menschen helfen, so werden sie wahrscheinlich stärker motiviert sein, ihre Energien auf innovative Lösungsansätze zu fokussieren. Versuchen Sie diese Ansätze ruhig aus, Sie und ihre Mitmenschen können in jedem Fall nur gewinnen.  | ||||
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Innovatoren lösen gesellschaftliche Probleme Unternehmen die sich auf die Lösung gesellschaftlicher Probleme stürzen, können nicht nur gelebte Nächstenliebe praktizieren, sondern es können dadurch auch neue Wege zur Ertragssteigerung und zur Erweiterung eigener Geschäftsmöglichkeiten beschritten werden. Nachfolgend zeige ich Ihnen drei Wege auf, die Innovationsfähigkeit ihres Unternehmens zu verbessern, wenn Sie sich dem Kampf gegen gesellschaftliche Probleme stellen: 1. Schaffen Sie einen größeren Ideenpool. Fokussieren Sie sich nicht nur auf ihren Markt oder ihre Funktion, sondern denken Sie darüber nach, wie (bekannte) Lösungen einem anderen / breiteren Interessentenkreis bei der Lösung offensichtlicher oder latenter Probleme helfen können. Ein solches (de-)zentralisiertes Denken wird Ihnen mehr potentiell verwendbare Ideen bescheren. 2. Setzen Sie Partnerschaften sehr hoch auf Ihre Agenda. Die innere Verpflichtung sich für andere Menschen einzusetzen, wird die Bereitschaft bei Ihnen und ihren Mitarbeitern stärken, auch außerhalb der Firmenmauern aktiv für andere tätig zu sein. Dabei kann insbesondere die Bildung neuer Partnerschaften zu neuen Ideen führen, die wiederum in vielerlei Hinsicht auch für Ihr Kerngeschäft nutzbringend eingebracht werden können. 3. Den Fokus auf Lösungen richten. Wenn Ihre Mitarbeiter wissen, dass ihre Ideen anderen Menschen helfen, so werden sie wahrscheinlich stärker motiviert sein, ihre Energien auf innovative Lösungsansätze zu fokussieren. Versuchen Sie diese Ansätze ruhig aus, Sie und ihre Mitmenschen können in jedem Fall nur gewinnen. | ||||
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Ignorieren Sie noch Wachstumsmöglichkeiten? Der Innovationsfaktor Mensch vermag Vieles. * KAIZEN (Veränderung zum Besseren) im Sinn eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und * KAIKAKU (Radikale Veränderung oder Neugestaltung ganzer Produktionseinheiten, Prozessketten oder Systeme) leben letztlich vom Input engagierter Mitarbeiter. Doch häufig genug werden die "Propheten im eigenen Land" nicht ernst genommen. Chancen werden nicht genutzt, wenn ein Mitarbeiter eine großartige Idee für das Wachstum einer Firma oder Organisation hat. Die Ideen werden schlicht ignoriert. Ein Beispiel: KODAK ignorierte viel zu lange die Idee eines seiner Ingenieure, er wollte schon sehr früh eine "filmlose Kamera" (die heutige Digitalkamera) auf den Markt bringen. Doch KODAK ignorierte die Idee. KODAK verkaufte zu dieser Zeit Fotofilme und wollte sich mit den Hirngespinsten 'seines Propheten' nicht abgeben. Die größten Wachstumspotentiale für Unternehmen liegen heute in marktverändernden Ideen, die nicht nur Wachstum bieten, sondern auch eine Gefahr für das etablierte Geschäft darstellen können. Der Tipp! 1. Finden Sie heraus, welche Gefahren es für Ihr etabliertes Geschäft gibt - bevor es jemand anderes tut. 2. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was ihr Unternehmen aus dem Markt schießen könnte. 3. In der Beantwortung dieser Frage liegt sehr wahrscheinlich das größte Potential für INNOVATIONEN.  | ||||
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Ignorieren Sie noch Wachstumsmöglichkeiten? Der Innovationsfaktor Mensch vermag Vieles. * KAIZEN (Veränderung zum Besseren) im Sinn eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und * KAIKAKU (Radikale Veränderung oder Neugestaltung ganzer Produktionseinheiten, Prozessketten oder Systeme) leben letztlich vom Input engagierter Mitarbeiter. Doch häufig genug werden die "Propheten im eigenen Land" nicht ernst genommen. Chancen werden nicht genutzt, wenn ein Mitarbeiter eine großartige Idee für das Wachstum einer Firma oder Organisation hat. Die Ideen werden schlicht ignoriert. Ein Beispiel: KODAK ignorierte viel zu lange die Idee eines seiner Ingenieure, er wollte schon sehr früh eine "filmlose Kamera" (die heutige Digitalkamera) auf den Markt bringen. Doch KODAK ignorierte die Idee. KODAK verkaufte zu dieser Zeit Fotofilme und wollte sich mit den Hirngespinsten 'seines Propheten' nicht abgeben. Die größten Wachstumspotentiale für Unternehmen liegen heute in marktverändernden Ideen, die nicht nur Wachstum bieten, sondern auch eine Gefahr für das etablierte Geschäft darstellen können. Der Tipp! 1. Finden Sie heraus, welche Gefahren es für Ihr etabliertes Geschäft gibt - bevor es jemand anderes tut. 2. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was ihr Unternehmen aus dem Markt schießen könnte. 3. In der Beantwortung dieser Frage liegt sehr wahrscheinlich das größte Potential für INNOVATIONEN. |
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